Доц. д-р Иван Боевски

Нов Български Университет, Департамент „Икономика“

Резюме: Лоялността на клиента и неговото активно ангажиране към и с бранда и/или предприятието все повече се превръщат в значим актив за всяка компания. За да се постигне лоялност, ангажираност удовлетвореност на клиента, програмите за клиентска лоялност се превръщат в много важен инструмент на CRM на фирмата. В настоящата статия аз разкривам основната характеристика на програмите за клиентска лоялност, техните дизайн елементи и очертавам на кратко факторите на техния успех.

Ключови думи: програми за лоялност, CRM, доверие

CUSTOMER LOYALTY PROGRAMS – FEACHERS, ELEMENTS AND SIGNIFICANCE

Assoc. Prof. Dr. Ivan Boevsky

New Bulgarian University, “Economic” Department

Resume: Customer loyalty and engagement to the brand and/or company becomes an increasing company asset. To keep this situation the enterprises began to use as an important CRM tool a customer loyalty programs. In this paper I introduce the feathers, design elements and their successes factors.

Keywords: Loyalty Programs, CRM, Trust

1. Въведение

Програмите за клиентска лоялност, като един от основните инструменти на CRM, през последното десетилетие вече се превърнаха в нещо като стандарт както за глобалните компании, така и за малките и средните, опериращи в Северна Америка и Европейския Съюз [8], [9], [10]. В момента те се използват от организации опериращи в различни браншове, но най-често това са предприятия от сферата на търговията и услугите [7], [6]. Всичко това води до факта, че при почти всяка транзакция клиентът би могъл, ако желае, да ползва клиентска карта от програма за клиентска лоялност и свързано с нея да получава (натрупва) бонус точки, мили и т.н., да бъде възмезден за тях, което означава да получава предимства за тях и да бъде включен в други подобни фирмени начинания и/или процеси. Това свръхпредлагане би могло да доведе, а и често довежда, до пресищане и фрустрация на клиентите да бъдат активни и да използват този инструмент [3], [4]. На този феномен в последните години бяха посветени различни изследвания и научни публикации, при които фокусът е върху отговора на научно-изследователския въпрос: Има ли влияние на програмите за клиентска лоялност върху поведението за купуване на клиента [5], [8], [14]? В настоящата статия аз също се посвещавам на отговора на този въпрос, като моят отговор се състои в тезата, че ключът към успеха на тези програми е в техния дизайн. В допълнение на дизайна е необходимо да се съблюдават факторите влияещи на успеха на отделните кампании и дейности свързани с програмите за клиента лоялност. Фокусът на моята публикация е обаче върху елементите и дизайна на програмата за лоялност, а факторите са само маркирани.

2.  Характеристика и елементи на програмите за лоялност на клиент

Програмите за клиентска лоялност представляват важен CRM инструмент, посредством който могат да бъдат идентифицирани, ангажирани, възмезди и успешно задържани за определен период (целта е той да бъде максимално продължителен) ценните (рентабилните [2], [10]) клиенти. За да бъде картината на програмите за клиентска лоялност пълна и детайлно описание, е необходимо да изясня нейните цели и елементи.

2.1 Цел на програмите за лоялност

Целта [1] , [10] на програмите за клиентска лоялност е изграждане във възможно най-голяма степен на:

1.    Истинска (реална) лоялност: Чрез нея предприятието (фирма, компанията, корпорацията, организация) [1] се стреми да  постигне ангажираност, включване, повторяемост и обвързване при покупката (употреба) на продукта или бранда/марката;

2.    Краткосрочна полза: Предприятието се стреми да увеличи заинтересоваността и  честотата на покупките чрез краткосрочни промени на клиентското поведение по отношение на предприятието, продукта или бранда/марката;

3.    Средно- и дългосрочна полза: Устойчивото и стратегическото развитие на предприятието е свързано и базирано на оптимизирано познаване на преференциите (предпочитанията) на клиента от една страна и неговото поведение за пазаруване от друга и от трета страна върху неговото влияние и направляване;

4.    Ценност на клиент: Необходимо е всяко предприятие да изследва зависимостта между разхода за отделния клиент, която фирмата прави в програмата за лоялност с ценността (стойността, ползите), която клиентът носи на организацията. Тъй като програмите за лоялност за скъпи и представляват значителен разход за всяка една фирма, се налага необходимостта в дългосрочна перспектива ценността на отделния клиент да превишава значително разходите, които са направени за него в програмата за лоялност.

Фокусът при целеполагането при програмите за лоялност на клиент е върху дългосрочността и устойчивостта на предприятието (цели 1, 3 и 4), но това не е възможно, ако не се постигнат преди това краткосрочни ползи, тъй като програмите за клиентска лоялност са скъпи и е необходимо те да бъдат финансирани и рефинансирани [12] , [13].

2.2 Елементи на дизайна на програмата за клиентска лоялност

Програмата за клиентска лоялност съдържа следните основни елементи:

1.     Структура на възнаграждаване;

2.     Изисквания за участие;

3.     Модели на клиентска лоялност;

4.     Спонсорство;

5.     Разходи и приходи от клиентска лоялност.

2.2.1 Структура на възнаграждаване

Елементът „структура на възнаграждаването“ се декомпозира на следните поделементи:

Ø   Твърдо и меко възнаграждаване;

Ø   Условия за подпомагане на продукта на предприятието (избор на възмездяване);

Ø   Предпочитана/изявена/изказана ценност на възмездяването;

Ø   Степен на възмездяване;

Ø   Начин/обвързаност на възмездяване;

Ø   Синхронизиране на възмездяване;

Ø   Възмездяване основано на специфични критерии.

По долу ще разгледам в дълбочина всеки един от поделементите, тъй като специфичната тяхна комбинация в конкретната организация дава в много голяма степен идентичността на програмата за клиентска лоялност от една страна и нейната ефективност от друга, както и много възможности за нейното еволюиране и усъвършенстване.

Твърдо и меко възнаграждаване

Ø   Твърдото възнаграждение е финансово и/или веществено, осезаемо и материално обусловено. То варира в широки граници от ценова редукция, през промоции за продукти, необвързани или частично обвързани с клиентска лоялност до преференциално отношение към клиентите. Добър пример за твърдо възнаграждение е програмата за лоялност „MILES&MORE“ на въздухопрограмата за клиентска лоялноставателна компания „Lufthansa“ AG. Ценовата редукция се изразява във възможност за запрограмата за клиентска лоялностащане на билети за бъдещи полети с милите, които отделният клиент е акумулирал от реализирани вече полети с компания „Lufthansa“ AG, или с членовете на STAR ALLIANCE. Промоциите за продукти се състоят във възможността на клиентите да запрограмата за клиентска лоялностащат смесено чрез вече акумулираните мили за продукти в промоция и не в промоция в техните магазини „Miles&More“ Shop, както физически така и online и освен това да запрограмата за клиентска лоялностащат предложени индивидуално направени промоционални цени за определени дестинации за конкретни периоди от време. Преференциално отношение към лоялните клиенти се изразява във възможността по предложение на „Lufthansa“ AG конкретният лоялен клиент да има възможността да използва услугата „Business Lounge”, без да е закупил билет от бизнес класа.

Ø   Мекото възнаграждаване е емоционално и психологически обусловено. При него в общия случай продавачът/предлагащият се отнася специално към купувача или му предоставя особен статус. Като пример за този вид възнаграждаване мога да посоча насрочване на снимки за лоялни клиенти с известни личности в определени периоди или организиране на специални сафари/екскурзии до екзотични дестинации, които не се предлагат като масов туризъм и не биха могли да бъдат закупени на средни или разумно завишени цени.

Възниква въпросът по отношение на използването в практиката на двата вида възнаграждение, който гласи: Необходимо ли е да се смесват твърдото и мекото възнаграждаване или да се използват поотделно? Препоръката, която бих могъл да дам във връзка с този въпрос е следната: Практиката показва както индивидуално, така и смесено използване, но ефективността на използването показва, че тя е най-висока, когато се използва балансиран микс между двата вида. Балансираният микс обаче не е константно процентно съотношение, а варира от регион до регион, в зависимост от конкретните преференции, поведение и навици на клиентите в конкретния регион.

Условия за подпомагане на продукта на предприятието (избор на възмездяване)

Варира в широки граници, които са от напълно обвързване с продукта на фирмата до изцяло необвързано с продукта на фирмата. Практикуват се както самостоятелно използване на една от двете гранични обвързаности, така и смесена обвързаност. Програмата за лоялност „MILES&MORE“ на въздухопрограмата за клиентска лоялноставателна компания „Lufthansa“ AG например за натрупване на мили използва смесената обвързаност, при която мили могат да се натрупва както при полети с „Lufthansa“ и при полети с членовете на STAR ALLIANCE от една страна, така и при използването на услугите на техни партньори от хотелския и автомобилен лизингов бизнес.

Предпочитана/изявена/изказана ценност на възмездяването

Хедонистичното клиентско поведение предполага, че клиентът обича да бъде поглезен и от време на време се ангажира в луксозно потребление и потреблението за удоволствие. Това е особено изразено в случаи на получаване на подаръци при възмездяване, свързано с клиентска лоялност. В тази връзка организациите използват и предоставят на клиентите лукс, който те представят на клиентите, че го получават като “нещо за нищо”, което е особено предпочитано и с висока ценност за клиентите.

Степен на възмездяване

Степен на възмездяване е свързана със съотношението между стойността на възмездяване и стойността от обема на транзакциите (показва какво клиентът получава обратно в замяна на концентрирането на покупките си към съответната фирма). Степента на възмездяване показва частта от оборота, която организацията възстановява на клиента за проявената от него лоялност към нея. Това е един от основните, ако не основният двигател за клиентите за записване и участие в програми за клиентска лоялност от една страна, а от друга един от ключовите разходни фактори за предприятия, реализиращи програми за клиентска лоялност

Начин/обвързаност на възмездяване

Начинът/обвързаността на възмездяването показва как, по какъв начин се акумулира възмездяването, като функция (в зависимост) от клиентското поведение на харчене. Съществуват различни възможности по които то се структурира

Ø     Постоянни;

Ø     Йерархични;

Ø     Свързани с конкретни оферти;

Ø     Циклични.

Синхронизиране на възмездяване

Синхронизирането на възмездяването е свързано с времето, през което или след което е възможно откупуването на натрупаните към фирмата активи (точки, бонуси, мили и т.н.) от страна на всеки отделен клиент, участващ в програмата за лоялност.

Организациите фаворизират по-дълъг период на акумулиране на активите на клиента, за да си гарантират задържане на клиента (Lock in Effect). Фактори за детерминиране на синхронизацията могат да бъдат:

Ø     Минимум правила за откупуване;

Ø     Определяне на типа на възмездяване;

Ø     Степен на възмездяване.

Колкото е по-дълг срока (периода) за достигане на определено ниво на възмездяване, толкова е по-голяма вероятността то никога да не се случи, което поражда разочарование от страна на част от лоялните клиенти и започва да разрушава тяхното доверие към бранда или организацията.

Някои фирми слагат и краен срок, в който могат да се акумулират активи, като след неговото изтичане акумулирането започва отначало (от ниво нула). Други предприятия слагат определен срок (най-често една или две години) от създаване на съответния клиентски актив, в който той може да бъде възмезден и ако това не се случи, този актив автоматично се нулира.

Възмездяване основано на специфични критерии

Възмездяването основано на специфични критерии показва неговото обвързване с конкретни параметри като:

Ø     Времеви период;

Ø     Личност;

Ø     Категория/бранд;

Ø     Дистрибуционен канал.

По този начин могат да се постигнат следните цели:

Ø     Генериране на допълнителен приход;

Ø     Повишаване на продажбите по време на слаби периоди на продажби;

Ø     Активизиране на спящи клиенти;

Ø     Подтикване/засилване на продажбите на определени брандове, в определени канали, определени категории продукти.

2.2.2 Изисквания за участие

Елементът „изисквания за участие“ се декомпозира на следните поделементи:

Ø     Доброволно или автоматично записване;

Ø     Отворена или затворена клиентска лоялност;

Ø     Автоматично или ръчно акумулиране на клиентски активи към организацията (точки, мили и т.н.).

Доброволно или автоматично записване

При конструирането на програми за клиентска лоялност е от особена важност предприятията да вземат решение за избора на модел за включване на нови участници в програмата.

Доброволно записване е по-често използвано, тъй като дава възможност за селекция. При този модел клиентът самостоятелно решава дали желае да участва или не.

Автоматичното записване е по-рядко срещано, тъй като се записват всички клиенти, които са извършили транзакция с компанията. Това се прави, когато фирмите искат да следят всички транзакции на свои клиенти (пример: най-често банки, застрахователи, мобилни оператори).

Отворена или затворена клиентска лоялност

Ø     Отворената клиентска лоялност е достъпна за всеки клиент;

Ø     Затворената клиентска лоялност предпоставя съзнателно (целенасочено) предоставяне на рестриктивен достъп, който е само за определена/и група/и клиенти. Най-често изискват членска вноска (такса членство).

Двата варианта имат както предимства така и недостатъци (виж таблица 1), но в момента отворената клиентска лоялност е широко използвана.

Автоматично или ръчно акумулиране на клиентски активи към организацията активи (точки, мили и т.н.)

Повечето програми за клиентска лоялност използват автоматичното записване на клиентски активи в картите за лоялност. Регистрирането се извършва при използване или даване на картата на съответното гише (каса) или чрез вкарване на картовия код в интернет. За повечето фирми ръчното записване на точки е по-скъпо, а и клиентите предпочитат автоматичния метод. Използването на ръчното акумулиране все повече намалява с развитието и поевтиняването информационно-комуникационните технологии.

Таблица 1: Сравнение между отворена или затворена клиентска лоялност

     Източник: авторът

2.2.3 Модели на клиентска лоялност

Самостоятелни клиентски карти

При този модел клиентската карта се издава без наличието на каквато и да е нейна свързаност или обвързаност, освен с бранда/организацията. Този модел е най-широко разпространен.

Свързване на клиентски карти с кредитни/дебитни карти

Този модел е основан на принципа на колективното действие (Collective Action), при който организацията организатор на програмата за клиентска лоялност (издател на клиентска карта) я обвързва с дебитна или кредитна карта на банка/и, с която или които партнира (най-често обаче с една от тях), при което регистрацията на транзакцията и натрупването на клиентски активи се извършва при програмата за клиентска лоялностащане със съответната кредитна/дебитна карта на партньорската банка. Този модел създава комфорт при пазаруване на клиентите и стимулира техните покупки при организатора на програмата за лоялност от една страна и използване на определена банка за запрограмата за клиентска лоялностащане на транзакцията от друга и създава ползи и за трите страни.

2.2.4 Спонсорство

Спонсорството е свързано с възможността за акумулиране на клиентски активи и в практиката се срещат следните видове:

Ø     Единична програмата за клиентска лоялност

Ø     Мултифирмени програмата за клиентска лоялност

Ø     Програма за клиентска лоялност в един или в повече сектори

Единична програмата за клиентска лоялност

При този вид възможността за натрупване на клиентски активи е ограничен единствено до собственика на програмата за клиентска лоялност.

Мултифирмена програма за клиентска лоялност

Мултифирмената програма за клиентска лоялност дават възможност за акумулиране на точки/мили/бонуси в целия фирмен алианс, а не само при отделната фирма. Пример за този вид е програмата за клиентска лоялност е авиокомпания Turkish Airlines, при която членът в нейната програма за клиентска лоялност има възможност за акумулиране на мили в авиокомпании, членове на Star Alliance.

Програма за клиентска лоялност в един  или в повече сектори

Програмата за клиентска лоялност в един  или в повече сектори дава възможност на члена на програмата за клиентска лоялност Miles&More на Lufthansa AG да акумулира мили както в целия фирмен алианс, така и при партниращите компании (хотели, rent-a-car и др.). Така се стимулира пазаруване в алианса и партньорите.

2.2.5 Разходи и приходи от клиентска лоялност

Разходи и приходи от програмата за клиентска лоялност показва баланса за фирмата собственик на програмата за клиентска лоялност. Важно е в края на всеки период балансът за фирмата собственик на програмата за клиентска лоялност да бъде положителен.

3. Фактори за ефективна програма за клиентска лоялност

По долу както вече отбелязах само ще маркирам основните фактори, които влияят върху ефективността на програмата за клиентска лоялност:

Ø     Характеристика на дизайна на програмата за клиентска лоялност

Ø     Релевантни ли са за клиенти – Необходимо е да се отговори на въпроса: Предоставят ли те достатъчно ползи на лоялния клиент?

Ø     Релевантни ли са за фирма - Необходимо е да се отговори на въпроса: Предоставят ли те достатъчно ползи на организацията използваща съответната програма за клиентска лоялност?

Ø     Отговаря ли програмата за клиентска лоялност на фирмена стратегия и цели?

Ø     Характеристика на клиента – необходимо е да се отговори на въпроса: Дава ли програмата за клиентска лоялност достатъчна и надеждна информация да се прави задълбочен профил на поведението на купуване на лоялния клиент?

Ø     Характеристика на фирма - необходимо е да се отговори на въпроса: Дава ли програмата за клиентска лоялност възможност на основата на задълбоченият профил на поведението на купуване на лоялния клиент да се влияе върху него и да се повишава неговата клиентска ангажираност и лоялност?

Ø     Предоставяне на конкурентни предимства - на основата на гореизложените фактори е необходимо да се даде много точен и измерим отговор на въпроса: Предоставя ли и ако да до каква степен програмата за клиентска лоялност конкурентни предимства на организацията използваща програмата за клиентска лоялност?

По-долу давам една примерна чек листа за ефективна програмата за клиентска лоялност, която включва следните елементи:

Ø     Ясни цели на програмата за клиентска лоялност;

Ø     Балансиране на характеристиките на дизайна на фирмения пазар с клиентска фирмена база и характеристика на фирма;

Ø     Управление на разходите на програмата за клиентска лоялност;

Ø     Измерване на очакваните ползи от програмата за клиентска лоялност;

Ø     Избягване на негативни резултати от програмата за клиентска лоялност върху  клиентската неудовлетвореност и неадекватност/неизпълнение;

Ø     Адекватен дизайн на програмата за клиентска лоялност с цел максимизиране  на маркетинговите операции;

Ø     Гарантиране на необходимите фирмени възможности за ефективно управление на програмата за клиентска лоялност.

4. Обобщение и заключение

Широко навлизане и и използване на програмите за клиентска лоялност води много често до пренасищане и фрустриране на клиентите от тях и тяхното активно използване. В моята публикация аз се постарах да защитя тезата, че специфичният дизайн на програмата за лоялност, при рационално съчетаване на отделните елементи дава идентичността на всяка една програма за лоялност и ако тя се оценява своевременно и съответно подобрява перманентно във времето при съблюдаване на факторите за ефективност на програма за клиентска лоялност, тя би могла да бъде най-важния градивен елемент на CRM на конкретната организация, както и важен фактор за нейния пазарен успех и устойчиво развитие.

Литература

1.     Прайснер,А. (2011). Мениджмънт на клиентите. Какво означават клиентите за нас? Как да го изпълните? Таралеж ЕООД, София, с. 110-188.

2.     Станимиров, Е. (2010). Управление на взаимоотношенията с клиентите – Концептуални основи, Наука и икономика, Варна, 124-231.

3.     Drèze, X.; Nunes, J. C. (2011). Recurring Goals and Learning: The Impact of Successful Reward Attainment on Purchase Behavior, Journal of Marketing Research, Vol. 48 (2), S. 268-281.

4.     Drèze, X.; Nunes, J. C. (2009). Feeling Superior: The Impact of Loyalty Program Structure on Consumers’ Perceptions of Status, Journal of Consumer Research, Vol. 35 (6), S. 890.

5.     Dorotic, M.; Bijmolt, T. H. A.; Verhoef, P. C. (2012). Loyalty Programmes: Current Knowledge and Research Directions, International Journal of Management Reviews, Vol. 14 (3), S. 217-237.

6.     Götz, O.; Hoffmann, A.; Scheer, B.; Naß, S.; Göhlich, F. (2007). Kundenkartenprogramme als Instrumente des wertorientierten Kundenmanagements. in: Krafft, M.; Klingsporn, B. (Hrsg.). Kundenkarten. Kundenkartenprogramme erfolgreich gestalten, Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf, S. 6.

7.     Ferguson, R.; Hlavinka, K. (2007). The COLLOQUY Loyalty Marketing Census: Sizing up the US Loyalty Marketing Industry, Journal of Consumer Marketing, Vol. 24 (5), р. 315.

8.     Henderson, C. M.; Beck, J. T.; Palmatier, R. W. (2011). Review of the Theoretical Underpinnings of Loyalty Programs, Journal of Consumer Psychology, Vol. 21 (3), S. 256-276.

9.     Hoffmann, A. (2008). Die Akzeptanz kartenbasierter Kundenbindungsprogramme aus Konsumentensicht. Determinanten und Erfolgswirkungen, Gabler, Wiesbaden, S. 4.

10.  Kivetz, R.; Simonson, I. (2002). Earning the Right to Indulge: Effort as a Determinant of Customer Preferences toward Frequency Program Rewards, Journal of Marketing Research, Vol. 39 (2), S. 155-170.

11.  Kumar, V.; Reinartz, W. (2012). Customer Relationship Management – Concept, Strategy and Tools, Springer Verlag Berlin Heidelberg, pp. 183-277.

12.  Liu, Y. (2007). The long-term impact of loyalty programs on consumer purchase behavior and loyalty. Journal of Marketing, 73 (1), 93-108.

13.  Liu, Y. (2009). Competing loyalty programs. Impact of market saturation, market share category expandability, Journal of Marketing, 80 (2), 223-236.

14.  Tillmanns, S.; Wissmann, J. (2012). Kundenbindungsprogramme: State of the Art und Forschungsperspektiven, Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis, 34. Jg. (3), S. 227-244.

обратно нагоре