Колкото повече теории за лидерството –
толкова по-малко успешни лидери у нас

Проф. Толя Стоицова, д.н.

 

Резюме:

 Студията прави преглед на класическите теории за лидерството, които имат и съвременен вариант на развитие. От тях произтичат други, не малко на брой, съвременни теории за лидерството. Освен това днес, са конструирани и съвсем нови теории, нямащи връзка с класическите, които използват различни етикети като мениджмънт, управление, лидиране, ръководенето, водачество и т.н.

Основната идея в студията е, че въпреки умножаването на теориите за лидерството в научната психология, не можем да кажем, че чувствително се подобрява практиката за управление на хора у нас. В материала се застъпва и идеята, че компетентността в лидирането е свързана пряко и с друга компетентност, тази в общуването. И още, за да сме свидетели на прогрес в управлението на хората в организациите, за да бъдат те водени от лидерите към постигане на организационните цели, и не на последно място – работещите да бъдат удовлетворени от труда си, е необходимо едновременното изпълнение на две условия. А те са адекватни знания за процеса на управление от страна на лидерите и развиването на висока комуникативна компетентност. Формулата е проста за разбиране и трудна за осъществяване:

„Зная, мога, успешен лидер съм“.

 

 

 Може ли да се управлява без лидери?

Съзнателно формулирам въпроса така, че да има еднозначен отговор. Разбира се, че не може. Отдавна в психологията е известно, че когато двама души работят заедно, могат да бъдат равноправни йерархически, но не рядко се случва и да се борят за надмощие един над друг. Когато обаче се съберат трима души, неминуемо се появява потребността от лидерство, или управление на тази малка група. За по-големите групи – потребността от управление е неизбежна. Докато стигнем до огромен брой хора, когато ръководенето им като една общност е невъзможно и тогава тази общност се структурира на по-малки групи като възникват две или повече нива на управление. В зависимост от големината на всяка трудова или учебна организация, например, съществува т.нар. топ мениджмънт, едно, две или повече средни равнища на мениджмънт и най-ниското, прякото управление на лидери на конкретни групи.

Не е тайна, че България е държава на парадоксите. Лидерството е поредният парадокс. Уж университетите „бълват“ добри специалисти, разбира се има и по-слаби като навсякъде по света, а след това на практика един голям процент от добрите не се реализират успешно в собствените си специалности. Защо това е така? Без големи претенции, ще се опитам да дам варианти на отговор на този не лесен въпрос.

Различните научни области допринасят по различен времеви начин за подобряване развитието на обществото и стандарта на живот. Ще дам само два примера. Фундаменталните науки, които безспорно имат особено голяма заслуга за живота на хората, имат „неприятната“ особеност, че техните резултати се усещат далеч във времето напред, понякога в необозримото бъдеще за отделния човешки живот. Такава наука например, е физиката. На хората, които нямат допир с науката, наистина им е трудно да разберат защо трябва да се финансират фундаменталните науки, след като те лично, в техния си – исторически погледнато, кратък живот, не виждат резултатите от тях.

Има и такива научни области, чийто принос не е толкова претенциозен, но за сметка на това, е директно обвързан с настоящата практика. Такава наука е психологията, например. Просто, защото всеки човек е носител на психика и най-естественото е да се стреми да живее по-добре. Затова и който не е разбрал, че познанията по психология и на тяхна основа – развиването на умения, в различните 56 на брой номенклатурни психологични области носи личен шанс за успех, и се опитва сам да открие чрез личния си опит добре известни закономерности, е подвластен на популярната житейски фраза, че няма нужда да се открива топлата вода. Просто защото тя отдавна е открита.

Нека се върна към парадокса на лидерството в български условия. Ако прегледаме литературата за лидерството, без проблем ще установим наличието на не малък брой теории. Като се започне от класическите, премине се през тяхното съвременно развитие и се стигне до днешните, в които се отчитат и най-новите социални технологии.

 

Ще започна с дефинирането на лидерството и класическите модели за неговото обяснение.

 

Дефиниране на лидерството

Дефинирането на процеса на лидерството има дълга традиция. Многобройните определения на процеса на лидиране се обединяват от един термин „процес на социално влияние. [1] В тази процес на социално влияние, лидерът търси доброволно участие на хората за постигането на общи групови или организационни цели. Интересното в случая е, че, когато е избран от другите и когато позицията му се институционизира формално, лидерът започва да ръководи и чрез упражняването на власт. Ще цитирам една описателна, но и до днес много популярна дефиниция за лидерството: „То съществува на всяко равнище на организацията и зависи от милион дребни неща, свързани с постоянността и грижовността, ентусиазма и страстта, използването на символи и привързаността. Но всички тези дребни и много на брой неща не биха представлявали нищо, ако не се прибавят към общността на възгледите, доверието и прозорливостта“. [2]

Важно е да подчертая процесуалната страна на лидерството. Фактът, че конкретен индивид притежава авторитет и се възприема от сътрудниците си като лидер, далеч не му дава гаранция за успешност в управлението на служителите. Първоначалното приемане на лидера от групата е само една основа, наистина много добра основа или условие за започване развитието на процеса на лидиране. Или, лидерството като всеки друг процес, така както е в комуникацията например, предполага непрекъснатост в своето осъществяване. Непрекъснатостта обхваща много на брой познания и умения, някои от които са висока комуникативна компетентност, справяне с различни критични ситуации, не рядко в дефицит от време, способност за решаване на проблеми и разрешаване на междуличностни конфликти и др.

 

Класически теории за лидерството и тяхното съвременно развитие

Кои са и каква е същността на класическите теории в схематичен без подробности ракурс? Една от първите консистентни теории за лидерството е Теория на чертите. Тя е господстваща парадигма от началото на 19.в. до Втората световна война, което означава, че в този период Теория на чертите добре обяснява реалните процеси на лидерството, известни до тогава. Основният постулат в тази теория е наличието на определени вродени характеристики у лидерите. Или казано накратко – лидерът се ражда. От постулата веднага следва, че не всеки може да бъде лидер, а само този, който е роден с определени личностни черти. Задачата изглежда относително лесно изпълнима – изследваме хората за определени черти и прогнозираме кой би могъл да стане успешен лидер. Още с опита да се дефинира обаче, понятието „лидерска черта“, изследователите се сблъскват с доста трудности. Накрая операционалното дефиниране на термина е твърде общо и дифузно. Приема се, че лидерска черта е „физическа и/или личностна характеристика, която диференцира лидерите от последователите им“ [3]. Последвалите психологични изследвания на лидерските черти, въпреки, че използват сходен дизайн и методични процедури, достигат до различни набори от качества на лидерите, които да ги разграничават от подчинените. След години сериозни научни дискусии, един от най-сериозните изследователи на лидерството – Стогдил [4], реферира изчерпателно публикациите на английски език за лидерските черти и извлича пет глобални личностни качества, които могат да се атрибуират към лидерите или да се етикетират като лидерски черти. Според него, това са:

1.     Интелигентност

2.     Доминантност

3.     Увереност в себе си

4.     Активност

5.     Познания

Паралелно с развитието на Теория на чертите и издигането й в господстваща теория (парадигма), започват първоначално плахи, а по-късно – и сериозни, критики. И то не насочени към основния постулат, а по-скоро към възможността за диференциация на изброените по-горе лидерски черти. Нещо повече, изследванията на реални лидери и подчинени показват интересни резултати. Оказва се, че има подчинени, които притежават в много по-висока степен т.нар. лидерски черти и не само не са лидери, но и не желаят да бъдат такива. Обобщаващият извод от подобни изследвания, е че моделът, който предлага теория на чертите за лидерството, не е работещ или поне не може да бъде приет за единствен, който да обхване и обясни цялостния механизъм на реализиране на процесите на лидиране.

Самото историческо време – избухването на Втората световна война, стимулира изследователската дейност на учените по проблемите на лидерството. Появяват се всепризнати лидери, чието управление не може да се обясни с модела, който предлага Теорията на чертите. Възниква и се обосновава се нова теория – Теория на поведенческите модели, станала известна  като Теория на лидерските стилове.

Логиката на тази теория е противоположна на предходния възглед от теорията на чертите. Или, основният постулат е, че лидерът не се ражда, а се създава. Хората могат да бъдат обучени и да станат лидери, без да имат вродена наследственост за това. Три са основните видове лидерски стилове:

1.     Авторитарен

2.     Демократичен и

3.     Ненамесващ се.

Последният стил по-късно става известен като либерален стил. Тези стилове се разграничават по отношение на три основни аспекта: власт и отговорност; дефиниране и разпределение на задачите и осъществяване на комуникационния поток между лидер и подчинени.

Курт Левин смята, че „хората предпочитат лидери с демократичен стил (на управление) като алтернатива на авторитарния и на ненамесващия се” [5]. Теорията за поведенческите стилове на лидиране продължава да се развива и след смъртта на Курт Левин. Като заимстват идеята за стиловите характеристики в процеса на лидиране, изследователи от Университета в Охайо предлагат съвременен вариант на тази теория. Според тях, възможните начини за управление на хора могат да бъдат описани по пълно посредством съчетаването на два ортогонални фактора: Разглеждане, разбирано като внимателно отношение/уважение (Consideration) и Поставяне началото на структуриране (Initiating structure).

Съчетаването на тези фактори, води до формирането на четири лидерски стила, които могат да се опишат като [6]:

1.     Слаба нова структура/голямо внимание и уважение

2.     Слаба нова структура/слабо внимание и уважение

3.     Силна нова структура/голямо внимание и уважение и

4.     Силна нова структура/слабо внимание и уважение.

Въпреки, че поведенческият стил на лидиране е централен теоретичен конструкт и обект на изследване, дискутираният подход всъщност подготвя основата за включването на ситуационни фактори в обяснителния механизъм на лидерския процес.

Така, малко по-късно, благодарение на естествената логика в науката, стремяща се да обедини най-ползотворното в предходните теоретични модели, се появява и следващата теория за лидерството – Ситуационната теория. Тя се опитва да примири неразрешимите противоречия, в следствие на алтернативните постулати в теорията за чертите (Лидерът се ражда) и теорията за поведенческите стилова (Лидерът не се ражда, а се създава).

От историческа гледна точка, най-старият модел на лидерството в термините на ситуационната теория, е този на Фидлер. Както го определя и самият изследовател, моделът е вероятностен (contingency model), в който ефективността на лидера представлява вероятност от напасването между манифестирания стил на управление и степента на контрол върху ситуацията от страна на лидера [7].

Фидлер въвежда скалата „най-малко предпочитан сътрудник“ (least preferred cooperator, LPC) и по късно – алтернативната скала, „най-предпочитан сътрудник“ (most preferred cooperator, MPC), за да измери основната стилова ориентация на лидерите. Или, това са:

1.     Поведенчески стил, ориентиран към задачи.

2.     Стил, ориентиран към междуличностни взаимоотношения.

Ако преведем на всекидневен език тези стилове, първият означава, че лидерът може да работи с хора, включително, с такива, които не харесва, защото за него задачите са по-важни. Вторият стил, обратно, показва, че лидерът има предпочитания към определени хора, с които да работи, а не толкова към конкретни задачи.

Според Фидлеровия модел, могат да се изведат три размерности или фактора на ситуационен контрол:

1.     Взаимовръзка с членовете на групата

2.     Структуриране на задачите и

3.     Позиция на сила (власт) на лидера.

Факторът взаимовръзка на лидера с неговите сътрудници отразява степента, в която ръководителят има подкрепата, лоялността и доверието на работната група.

Структурираността на задачите зависи силно от характера на дейността. Например, изследванията доказват, че ако банковото дело позволява висока структурираност на задачите за банковите служители, то тъкмо обратното е характерно за дейността на мениджърите – слабо структуриране на задачите [8].

Позицията на сила или власт се отнася до формализираната длъжностна характеристика на лидера: Доколко конкретният лидер има законно право да въвежда иновации, инициирани „отдолу нагоре“; да награждава или наказва, и т.н.

В резултат на модела на Фидлер може да се направи изводът, че ориентираните предимно към задачи лидери са по-ефективни в екстремни условия, включително работа в дефицит от време, докато тези, насочени по-скоро към междуличностни взаимодействия, са по-ефективни в обичайни или ненапрегнати условия.

Съвременното доразвиване на ситуационната теория внася по-голяма яснота в отношението – лидерски способности и справяне със ситуациите. Изразени описателно, лидерските стилове могат да се опишат чрез използването на една метафора „триъгълник на мениджъра“, придобила популярност в бизнес психологията:

1.     Управление чрез професионализъм. Поведението на лидера показва, че е един от най-добрите професионалисти и затова сътрудниците му го следват.

2.     Управление чрез психологична близост. Поведението на лидера показва, че е добър и разбиращ другите човек и затова сътрудниците му се доверяват, разчитат на него и го следват.

3.     Управление чрез сила/власт. Поведението на лидера показва, че носи цялата отговорност за резултатите от дейността. Сътрудниците разбират това и го следват.

На емпирично равнище, може да се каже, че данните подкрепят следните посоки на реализация на модела:

1.     Лидирането чрез високо равнище на професионализъм е най-успешно в стандартните, всекидневни трудови ситуации.

2.     Лидирането чрез психологична близост взема превес над професионализма при възникването на критични точки във взаимоотношенията в управляваната група.

3.     В екстремални условия, например дефицит от време, като най-адекватен стил на лидиране изпъква управлението чрез сила или власт.

Същественият принос на съвременното развитие на ситуационната теория се открива лесно още в изходната й позиция – включването на влиянието на факторите от средата (ситуацията) върху поведенческите стилове на управление. Или, най-ценното качество на лидера е гъвкавостта – като преценява характеристиките на ситуацията, той променя адекватно стила си на управление.

И стигам до съвременните теории за лидерството, които не се основават на класическите, нито на тяхното по-късно развитие, а поглеждат от съвсем друг ъгъл процеса На управление.

 

Щрих от съвременните теории за лидерството

Защо само щрих от съвременните теории? Защото, всъщност, за разлика от възможността да се представят изчерпателно класическите теории, да се дискутират всички съвременни теории за лидерството, е непосилна задача. От една страна, те не са малко, от друга – върху повечето от тях различни изследователи разработват и някои вариации, променяйки един или няколко елемента. 

Само, за да се придобие представа за разнообразието на съвременните теоретични обяснителни модели, че изброя някои от тях: теория за лидерското участие; харизматично лидерство; теория за фалшивия Аз; транзакционно лидерство; трансформационен стил на лидерство; атрибутивно лидерство; лидерство и нарцисизъм; партиципативност и лидерство и т.н. Затова аз ще представя накратко само някои теоретични модели, които са най-популярни.

 

Харизматично лидерство

Тази концепция е създадена от Макс Вебер през 1947 г. Според модела, лидерството се основава на харизма – форма на влияние върху другите посредством лична привлекателност. Харизмата предизвиква подкрепата на другите и тяхното признание за водещата роля харизматичния лидер, което му осигурява власт върху неговите последователи [9].

Източник на преданост към харизматичния лидер не е традицията или признаването на неговото формално право да управлява, нито компетентността, а преди всичко емоционалната вяра в харизмата на лидера. Затова според Вебер, харизматичният вожд е длъжен да се грижи за съхраняване на своята харизма и постоянно да доказва пред другите, че тя съществува. Става ясно, че този тип управление, всъщност е господство на основата на личната преданост към вожда [10].

 

Транзакционен стил на лидиране

Според Бас, при упражняването на транзакционен лидерски стил, ръководителят мотивира последователите си, апелирайки към техния личен интерес [11]. Транзакционното лидерство включва два компонента:

1.     Управление чрез изключения. Става дума за откриването и коригирането на грешки. Тази стратегия може да бъде пасивна – когато лидерът предприема действия само, когато има сериозни проблеми, при това го прави с неохота. Може да бъде и активна стратегия – когато лидерът следи непрекъснато работата и търси или е предизвестяван за грешки. Подчинените се опитват да избегнат грешките, да запазят статуквото и нямат желание за въвеждане на промени и поемане на рискове от тяхна страна.

2.     Управление чрез възнаграждения. Лидерът се опитва да разменя награди срещу усилия и добро изпълнение на работата. Той определя задачите и предлага възнаграждение само в случаите на резултат, съответен на зададения стандарт.

 

Трансформационен стил на лидиране

Интересно е, че съвременната теория за трансформационото лидерство се свързва с теорията на историка Джеймс Барнс. Трансформационното лидерство предполага, че независимо от първоначалните различия в интересите си, индивидите са склонни да се обединят за постигането на висши цели. Или, реализирането на тези висши цели изисква сериозна промяна в интересите и поведението както на лидера, така и на подчинените [12].

Според Барнс лидерство възниква, когато индивидите във взаимодействието помежду си и в това, с ръководителя си, повишат нивото на своята мотивация за извършване на съответната дейност. По този начин, трансформационното лидерство апелира към моралните ценности на последователите, мобилизирайки енергията им за реформиране на институциите. Динамичността на този тип лидерство се изразява в това, че лидерът създава мотивация, формира ценности и организира дейността на последователите си така, че да се постигнат основните цели. В следствие, подчинените започват да действат по-активно и по-ефективно.

Барнс разграничава четири типа трансформационно лидерство [13]:

1.     Интелектуално лидерство. То е своеобразен отговор на реалните потребности на обществото. Социално-политическият конфликт е факторът, който превръща обществените потребности в конкретни интелектуални идеи, защитавани от лидера.

2.     Реформаторско лидерство. Типичните лидери-реформатори обикновено се опират на съществуващите социални и политически структури, които в същност искат да променят. Този парадокс води до компромисна и в много случаи – неадекватна реформация на институциите.

3.     Революционно лидерство. То изисква безапелационна преданост на делото, развито чувство за призвание и откликване на нуждите на хората. Осъществяването на този тип лидерство е невъзможно без създаването на идеал за преустройство на обществото и цялостната социално-политическа система.

4.     Героично лидерство. То се свързва най-често с кризисни времена, в които институционалните механизми спират да функционират, и когато хората са обезверени и с готовност делегират власт на водача, който възприемат като по-силен от тях.

Ако сравним двата последни стила на лидерство – трансформационен и транзакционен стил на лидиране, лесно ще забележим, че транзакционното лидерство повече се доближава до мениджмънта на организациите, а трансформационният стил на лидиране е по-характерен за управлението в политически и държавни институции, свързани с изпълнителната власт.

 

Атрибутивно лидерство

Атрибуцията [14] е концепция от социалната психология и най-общо представлява как индивидите обясняват причините за собственото си поведение и това на другите. Една от най-цитираните теории е тази на Кели [15]. Атрибутивната теория на Кели доказва, че хората обясняват поведението като използват два типа атрибуции. Вътрешните атрибуции се свързват с характеристики на личността като способности, характер, познания, възможности и др. При външните атрибуции – причината се приписва на външната среда, на ситуацията.  Например, при неуспех  се изтъква трудността на задачата, непостижимостта на целите, всичко, което пречи и създава бариери за извършване на работата.

Атрибутивното лидерство изисква от ръководителя да разкрие причините за създадената ситуация, да анализира реакцията на подчинените и да си обясни поведението им. На тази основа се предопределя и поведението на лидера. С други думи, неговото поведение е в резултат от собственото му обяснение на поведението на подчинените.

При определяне причините на поведение на подчинените, лидерът се стреми да съчетае както вътрешни, така и външни характеристики. Основните три от тях са личността на подчинения, естеството на работата (задачата) и обкръжаващата среда.

Възможният конфликт се заключава в разминаването при приписването (атрибуирането) на причини, например, при не добър резултат в работата: Подчинените са склонни да виждат причините за това извън себе си (търсят ги в ситуацията, средата), а лидерът е много по-склонен да търси причините за неуспеха у подчинените си. Затова и в рамките на този модел се наблюдава не толкова въздействие на лидера върху поведението на подчинените, а по-скоро взаимодействие между тях [16].

 

Лидерство и нарцисизъм

Терминът нарцисизъм е въведен още от Зигмунд Фройд и най-общо означава любов към себе си, възхищение от себе си, егоцентричност и егоизъм. Наименованието е избрано от Фройд във връзка с гръцкия мит за Нарцис, който се влюбил в собственото си отражение във водата. Като не обсъждам първичния нарцисизъм (природно зададен в много ниска степен у всеки човек и свързан със самосъхранението) и вторичния нарцисизъм (отклоняващо се поведение, което може да прерасне и в болестно състояние) , бих искала само да засегна връзката нарцисизъм – лидерство.

Едно от най-съвременните изследвания на нарцисизма и връзката му с лидерството е докладвано през март 2015 г. на научен форум във Факултета по мениджмънт, Университет на Бъфало, САЩ. Предстои детайлно представяне на данните и интерпретацията им в публикация във високо престижното световно научно сп. Психологически бюлетин [17]. Любопитен и многозначим е фактът, че научният екип, провел анализ на 355 проучвания, свързани с нарцистични прояви на личността, на 475 хил. души за период от 31 години, стига до извода, че мъжете са по-склонни към нарцисизъм от жените, независимо от възрастта им.

Под нарцисизъм екипът на изследването разбира различни форми на дисфункция в междуличностните отношения като неспособност за поддържане на близки психологически междуличностни отношения, неетично и агресивно поведение. От друга страна, според Емили Гриджалва [18], нарцисизмът може да бъде и показател за емоционална близост и лидерски качества. Един от аспектите, които се изучават в цитираното изследване е връзката между нарцисизъм и авторитарен стил на лидиране.

Когато работната задача въвежда висока тревожност и силен стрес в ситуацията на групата, който я изпълнява, такъв тип ситуация е „добър шанс“ за индивида с нарцистична индивидуалност: в настъпилото колебание кой да стане лидер или кой би се справил с лидерската функция, потребността на нарцисистът от това да бъде обект на възхищение го тласка да поеме предизвикателството и да се самопредложи. Нека ясно подчертая, че в този случай нарцистичната психична организация се асоциира със самопреценка за умение, призвание за лидерство у отделния индивид, а не се изявява като функция на групата. Затова в практиката много често наричат такива хора главатари, а не мениджъри или лидери. Както Фройд, така и други изследователи на нарцисизма, смятат, че тези фантазии (за дарба, призвание и т.н.) са творение на детската психика, което на доста по-късна възраст е прераснало в неспособност за отчитане на реалността на работната задача [19].

Тъй като лидерът е излъчен в ситуация на висока тревожност, групата пренебрегва критерия за компетентност по отношение на работната задача, след което неминуемо следва втвърдяване на ролевата структура в групата. Или, правилата в работата се придвижват по посока на авторитарен стил на управление, който не позволява проявите на некомпетентност да бъдат обсъждани, камо ли да бъдат отстранявани.

Партиципативност и лидерство

Партиципативността [20] (от англ. ез. participate, участвам) е конструкт от организационната теория в социалната психология и се използва за обозначаване на тенденции в груповия процес, които са противоположни на тези, които поражда нарцистичното лидерство. Или, партиципативността е демократична практика, присъща на високо развитите групи, които са в работен режим.

В анализирането на добрите практики в организациите, Харалан Александров и  Моника Писанкънева подчертават, че придвижването на организационната култура от зависимост към взаимозависимост изисква партиципативност. „Партиципативност в контекста на организация означава въвличането на изпълнителите във вземането на решенията, които ще изпълняват. Партиципативността е характеристика на организационната култура и се проявява като способност за избор в условията на свобода на действие (discretion) от страна на голям брой участници в организацията. Партиципативността е предпоставка за добро лидерство както в организацията, така и в общността. Нейното отсъствие позволява злоупотреба с лидерската функция от узурпатор на властта [21].

 

Както споменах и по-горе, могат да се посочат още съвременни модели за обяснение на възможните начини на управление, но аз смятам, че този кратък преглед, дава възможност на интересуващите се от процеса на управление да придобият представа за многообразието в теоретичните модели за обясняване на лидерството. И сега следва по-трудната задача за мен. Да се опитам, макар и хипотетично да изясня появата на – нека го нарека – българският парадокс на лидерството. Със сигурност не е единствено български, но мен ме интересува моята, българската култура.

 

Колко са успешни лидерите у нас?

Въпросът е провокативен. Естествено е, че има добри и успешни лидери, само че те са относително малко в български условия. За добрите лидери нека цитирам единствената класация у нас без жури, тази на сп. Мениджър. Всяка година, участниците – лидери на различни организации, преценяват другите участници, колко са добри в управлението по зададени критерии. Участието е доброволно. Също психологически издържан момент. Накрая, мениджър на годината е този, който е получил най-много гласове. За отбелязване е, че като имаме предвид особеностите на българската народопсихология (Ив. Хаджийски) „рискът“ не е малък – колеги да оценяват колеги. Според мен, чест прави на сп. Мениджър, че провежда такава процедура за класиране на най-добрите мениджъри. Можем да предположим, че неучастието на мениджъри от определени организации, се дължи на опасението им, че в силното състезание, няма да успеят. Не е и изключено, част от тях да съзнават пропуските си в управлението на собствената организация.

Независимо от различията в същността и следствията от теориите за лидерството, повечето от тях, за да не казвам почти всички, не подчертават специално едно изискване, защото го смятат за себепонятно. Става дума за това, че лидерите е необходимо да притежават високо развита комуникативна компетентност. Точно компетентността в общуването е подразбиращо се умение за изследователите психолози, но безкрайно непознато в практиката за повечето хора, които заемат лидерски позиции. Независимо как са наречени според позициите си – мениджъри, директори, ръководители, президенти, началници, и да не изброявам всички възможни етикети, относително малко от тях се досещат за това, какво е комуникативна компетентност и още по-същественото, че компетентността в общуването е (или е необходимо да бъде) неделима част от професионализма на управляващите. Защото, колкото и теории някои да знаят, уменията са тези, които са свързани с управлението на хора. Обратното също е съществено – за да се формират съвременни компетентности, са необходими знания. Само занаятчийство и стратегии, основани на собствен опит, не са достатъчни; те бяха присъщи до средата на миналия век. Днес, в развития свят е аксиоматично знанието, че вековният опит на човечеството е много повече от индивидуалния опит дори на най-работливия и талантлив отделен човек.

Разбира се, не би било вярно твърдението или обобщението, че „всички лидери у нас не са добри“. Професионалният ми опит като треньор на комуникативни умения в практиката – за последните 20 г., с повече от 300 групи управленци от различни нива и организации, ми показа, че някои от мениджърите разбират много добре необходимостта от комуникативна компетентност или по-просто казано – от развиването на умение за общуване. Често при тях обаче проблемът е друг – те са уверени, че са комуникативно компетентни, а това не винаги отговаря на истината. Затова силно се изненадват и объркват като получат негативна обратна връзка от управляваните. Съществуват и противоположни случаи – по-ниска себепреценка от страна на лидера за собственото му управление и изцяло позитивна обратна връзка от управляваните. Всъщност, тези тенденции не са нещо ново или по-специално. И лидерите, както всички останали хора, могат да бъдат с адекватна или с неадекватна самооценка – занижена или повишена, която в техния случай включва и представата им доколко са добри в управлението на групи или организации. 

Като заключение бих искала да подчертая, че хората, които работят години вече и са организирани в различни конфигурации, могат добре да преценят, както преимуществата, така и недостатъците на управляваната организация, на която са членове.

Отмина времето на авторитаризма – той остава единствена възможност само за военизираните организации. И там, за да избягат от негативно натоварения термин авторитаризъм, се управлява, чрез т.нар. единоначалие. За всички останали организации демократичността предполага все по-голямо участие на управляваните във вземането на решения. Стига това да не е формална практика. Преимуществата на партиципативността, както е и по теория, са извън съмнение: Доказано еднозначно е, че по-лесно се изпълняват решения, във вземането, на които сме участвали. Интересното е и това, че, въпреки, че може да сме били на по-различно мнение от мнозинството, довело до приемане на решението, пак сме по-склонни да го изпълняваме, за разлика от решенията „спускани отгоре“.

За мен „формулата на успеха“ е проста, разположена в три взаимносвързани полета:

Зная

Мога

Добър професионалист съм

(Теоретична подготовка: специализирано образование/обучение)

(Формиране на практически умения)

(Адекватно прилагане на знанията и уменията в съответната дейност/позиция)

 

Сложното и неизбежното е, че, за да се реализира човек и в трите полета на формулата, са необходими вътрешна мотивация и много и непрекъснати усилия.

 

 

 

Бележки:


[1]Стоицова, Толя. Живеем с другите. Социалнопсихологични проблеми.Изд. Нов български университет, 1998, с. 200.

[2] Peters, Tom and Austin, Nancy. A Passion for Excellence: The Leadership Difference. New York: Random House, 1985, pp. 5-6. (Бел. автора – преводът и курсивът са мои).

[3] Stogdill, Ralph. Handbook of Leadership. New York: Free Press, Ch.11, 1974, p.448.

[4] Пак там.

[5] Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created "social climates." Journal of Social Psychology, 10, 271-299.

[6] Stogdill, R. (1974). Handbook of Leadership. New York: Free Press, Ch. 11, p.448.

[7] Fiedler, F. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

[8] Стоицова, Толя. Живеем с другите. Социалнопсихологични проблеми. НБУ, 1998, с. 210.

[9] Blake, R. & McCanse, A. (1991). Leadership dilemas-grid solutions. Butterworth-Heinemann Press.

[10] Benis, W. &Nanus, W. (2003). Leaders: Strategies for taking charge. Harper Paperbacks Press.

[11] Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

[12] По Graen, G. (1976). Role-making processes within complex organizations. Handbook of industrial and organizational psychology, pp.1201-1245.

[13] Пак там.

[14] Речник на думите в българския език. http://rechnik.info/%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D0%B1%D1%83%D1%86%D0%B8%D1%8F

[15] Христов, Симеон. Атрибуцията и поведението на ръководителя. http://www.novavizia.com/atributsiyata-i-povedenieto-na-rkovod/ (прочетено на 8.11.2015)

[16] Eagly, A., Johannesen_schmidt, M. & van Engen, M. (2003). Transformational, transactional and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129(4), pp. 569-591.

[17] Мъжете са по-склони към нарцисизъм. Публикувано на О5.03.2015. http://www.puls.bg/health/relationships/news_19317.html.

[18] Пак там.

[19] Katz, R. (1974). Skills of an Effective Administrator. Harvard Bussiness Review, 52 (5), pp. 90-102.

[20] Тази чужда и неясна на български език дума е приета в научната литература у нас и за съжаление не мога да я заместя с друга.

[21] Александров, Харалан и Моника Писанкънева. Обществените фондации в България. Анализ на добрите практики. 2011. www.wcif-bg.org/images/article/doc_article_2_73.pdf

 

 

 

обратно нагоре