Резюме: Управлението на специални събития и компании за специални събития със сигурност се различава от управлението на производствени процеси, но също така има и много общо. Търсенето на най-добрите принципи за управление е постоянен процес, който води до развитие и усъвършенстване на хората, процесите и компаниите. И четиринадесетте мениджърски принципа за управление на  “Тойота”, превърнали се в стандарт за управлението на компании, организации и държави, няма как да не намерят приложение и в управлението на процесите на едно специално събитие. Текстът разглежда някои от възможностите тези принципи на ефективното производство да се приложат и към една изключително динамична и креативна област като управлението на специални събития.  

Ключови думи: Управленски принципи на “Тойота”, ефективно производство, специални събития, управление на специални събития, международен стандарт за управление на устойчиви събития 20121:2012, пет етапа в управлението на специални събития.

Lean Production Principles in the Special Events

Prof. Dessislava Boshnakova, PhD

e-mail: 

Преди време имах привилегията да се докоснa до тайното оръжие на един от най-ефективните производители в света. Работата ме срещна с автора на “Пътят на Тойота” Джефри Лайкър. И потапянето в света на ефективното мислене започна за мен. Основната идея е “да се постигне максимална стойност за клеинта, като загубите се сведат до минимум. Просто казано ефективно (Lean) означава повече стойност за клиентите с по-малко ресурси”. [1] В света на мениджмънтa ефективното производство (lean production) включва система от техники за повишаване на ефективността, разработена от големите японски компании през 80-те години на ХХ век. Тя се определя като нов етап в историческото развитие на индустрията, която от времето на занаятчиите преминава през ерата на масовото производство, за да достигне следващия етап, който съчетава най-доброто от предишните. Много компании, организации и държави по света прилагат принципите на ефективното производство, за да постигнат по-добро качеството на предлаганите продукти и услуги. И няма да е пресилено ако кажем, че въвеждането на принципите се е превърнало в символ на стремеж към развитие, усъвършенстване и просперитет.

Трябвало е да представям 14-те управленски принципа на “Тойота”, изведени от Джефри Лайкър в световния му бестселър “Пътят на “Тойота”, пред различни аудитории. Дори успях да свържа тези принципи с живота на хората извън работата (производството). [2] Но за пръв път се осмелявам да дръзна да потърся пресечната точка на този тип мислене със специалните събития. Като всяка една дейност, която произвежда продукт – в случая събитие, със сигурност и специалните събития има какво да вземат от мениджърските принципи на “Тойота”.

В следващите редове ще разгледам последователно 14-те принципа [3] и тяхното приложение в 5-те етапа на управление на специални събития, определени и наложени като модел в практиката от проф. д-р Джо Голдблат [4]. Петте етапа на управление на специални събития включват: изследване, дизайн, планиране, координация и оценяване.

Няма как един процес на производство, пък било то и на специални събития, да няма какво да научи, привнесе и да се самоусъвършенства, ако се опита да прилага 14-те принципа на управление на “Тойота”.

Като начало трябва да отбележа, че търсенето на начини и методи за ефективно управление на специалните събития не е нещо ново. Този въпрос занимава умовете на професионалистите и една от съществуващите възможности е прилагането на принципите на Международния стандарт за управление на устойчиви събития: ISO 20121:2012. [5] Имах уникалния шанс да участвам в процеса на подготовката на този стандарт и ясно си давам сметка, че той е олицетворение на търсенията на общността на професионалистите да се намалят неблагоприятните икономически, екологични и социални въздействия, свързани с неефикасното управление на отпадъците, консумацията на енергия и ограниченията за местното население. Затова и не виждам сблъсък между двете концепции, а напротив – допълване. Защото стандартът на ISO има ясен фокус върху определени последствия, а изследването ми на възможността за приложение на философията на “Тойота” в управлението на специални събития, ще се насочи към отделните етапи, хората и качеството на самото специално събитие.

Джефри Лайкър, след дългогодишно изследване на начина на работа на японската компания, стига до разглежданите тук 14 принципа, като ги обединява в четири големи категории:

-Философия – далновидно мислене

-Процес – премахване на загубите

-Персонал и партньори – уважение, провокиране и изграждане

-Проблеми – решаване – непрексъната усъвършенства и самообучение.

Ще започна с първата голяма категория – философията. Тук можем да насочим вниманието си към два вида философии – на компанията и на събитието, за което работим. Първият принцип гласи: “Базирайте управленските си решения на далновидна философия дори за сметка на краткосрочни финансови цели.” [6] Не случайно той е първият. Чрез него се поставя основата на същността на компанията. Ако разгледаме този принцип през по-общата гледна точка за философията на компанията, то можем ясно да си дадем сметка, че компанията трябва да си е отговорила на няколко важни въпроса: коя е, каква услуга предлага, какви принципи следва и какви компромиси не би направила. Специализацията изглежда недалновидно решение на пръв поглед, но пък правилно по отношение на дългосрочни цели. Каква точно услуга предлага компанията в сферата на специалните събитие – цялостна организация, кетъринг, анимация, декор или т.н. Много често в желанието си да спечели даден клиент една компания в областта на специалните събития поема отговорности, които са далеч извън компетенциите й. На практика по този начин базираме управленските си решения на краткосрочни финансови резултати, като излагаме на риск далновидната си философия – това, в което сме най-добри.

Ако се насочим към философията на събитието, много често поради хиляди извинения – липса на време, желания на клиента, ограничения на бюджета и т.н., организираме събитие, чиято философия се изгубва някъде в процеса на неговата организация. И се случва събиране на хора, без да е ясно точно защо се прави. Защо е и първият въпрос, на който организаторите на специални събития би трябвало да си отговорят преди да започнат да действат, според проф. д-р Голдблат. [7]

И дори и да не ряботят заедно в извеждането на принципи и модели за работа, и Лайкър и Голдблат започват с водещия въпрос за смисъла. При разглеждането на първия принцип Лайкър пише: “Създайте стойност за клиента, обществото и икономиката – това е вашата изходна позиция. Оценявайте всяка функцията в компанията от гледна точка на нейната способност да постигне това”. [8] И както ясно се вижда този принцип навлиза и в територията на Международния стандарт ISO за устойчиви събития. Светът насочва своя поглед към отговорното отношение към ресурсите, сред които не бива да забравяме, че се намира и времето на хората. За да дойдат на вашето събитие, хората трябва да отделят от единствения ресурс, който не може да се възстанови – времето си. Трябва да се отнасяме отговорно към времето на хората, като ясно си дадем сметка защо правим събитие и защо хората биха инвестирали от времето си в него.  Истината е, че колкото и очевидна изходна точка да е въпросът защо, много често отговаряме на него с клишета – защото всяка година правим това събитие, защото трябва, защото е Коледа, Великден или друг празник, което не помага да направим истински добро събитие, стъпило на адекватен отговор на простия въпрос – защо. Ако знаем защо, е много лесно да разберем как и какво. А кога и къде са въпроси, които би трябвало да разгледаме едва след като знаем отговорите на предишните три.

В основата на пирадимата, която илюстира производствената система на “Тойота” е Далновидната философия и първият принцип. Един на основното ниво, но основополагащ за успешното прилагане на всички останали.

Следващото ниво са процесите и то обединява седем принципа. И така, като подредим по степен на важност за успеха на едно събитие въпросите, стигаме до втория мениджърски принцип на “Тойота” – “Създайте непрекъснат поток в процеса, за да извадите проблемите на повърхността”. [9] От собствен житейски опит знаем, че точните резултати идват от правилния процес. Но също така знаем, че процесът е разтегливо понятие в практиката и много често сме убедени, че можем да го нарушаваме, за да постигнем резултатите по-бързо и на по-добра цена. От една страна, ако не нарушваме правилата, няма как да стигнем до нещо ново, но от друга страна, когато нарушим последователността на търсенето на отговори на въпросите – защо, какво, как, къде, и кога рискуваме да имаме събитие, което не знаем точно защо се случва, освен очевидния отговор – защото клиентът си го е поръчал. Клиентът обаче се обръща към компания за специални събития, защото търси професионалист, на когото да довери своето специално събитие. Той може и да не е отделил достатъчно време в търсене на отговорите. Ние като професионалисти би трябвало да му помогнем да вникне отвъд видимото, да си даде сметка, че събитието е начин да постигне нещо повече от събиране на хора на едно място. Заедно трябва да съумеем да намерим верния отговор на въпроса защо, за да можем да направим най-доброто събитие към дадения момент. Когато в една организация няма въведена система и отношение към последователността на процеса, вероятността резултатите да са с непостоянно качество е много голяма. “Направете потока явен в цялата ви организационна култура. Това е ключът към истинския процес за непрекъснато усъвършенстване и за развитие на хората.” [10] Истината е, че всяка компания, дори и тази която не го е направила нарочно, има своя култура и модел на работа. Ако културата и моделът не наблягат на търсене на отговор на въпроса защо, преди започване на работа по реалната организация на събитието, рискуваме да правим прилични събития, които обаче не оставят следи в съзнанието на гостите, не се превръщат в спомени. И посланието, което имат за цел да споделят, остава някъде във въздуха, без да достигне до гостите и да остане в съзнанието им. И така при липсата на непрекъснат поток, голяма част от проблемите остават под повърхността и не намират своето адекватно решение. 

Истината е, че прилагателното “специално” пред събитие, би следвало да ни напомня постоянно, че събитието, което организираме за клиентите трябва да бъде наистина специално и обикновено специалността му се крие в отговора на въпроса защо. Това е и причината толкова да наблягам на значимостта на този въпрос в процеса на създаване на едно събитие. Ако тръгнем от грешната изходна позиция, ще ни е далеч по-трудно да стигнем до желания резултат.

И от философксите разсъждения за смисъла и причината да организираме специалното събитие, третият принцип на “Тойота” ни отвежда към третия и четвъртия етапи – планиране и координиране. Управленският принцип три гласи: “Използвайте изтеглящи системи за избягване на свръхпроизводство”. [11] Ако си сложим ръка на сърцето, всички, които сме организирали специални събития, трябва да си признаем, че едно от най-трудните предизвикателства е да сведем до минимум свръхпроизводството. Разбира се, не на събития, а на продукти за събития – като започнем от отпечатване на покани, брандиране на сувенири, поръчване на храна, напитки и нерядко наем на зала, която е далеч по-голяма от това, от което имаме нужда. Да, ще се съглася с оправданието, че твърде рядко можем да знаем точния брой на гостите, но въпреки това, ако искаме да се усъвършенстваме, ако искаме да правим устойчиви събития би трябвало да отделим достатъчно време на втория етап – планирането, за да сведем до минимум производството на неща, които след това ще съхраняваме известно време в складовете си, което си е загуба на средства, и в един по-далечен момент ще унищожим. Можем ли да оптимизираме всичко това? Разбира се, че не можем да сведем до нула свръхпроизводството, но можем да подходим с отговорност към работата си и да измислим начини, останалите неупотребени продукти да намерят приложение в работата на клиента или в нашата, така че да не сме инвестирали средства и ресурси в нещо, което е непотребно.

Ако прочетем внимателно Международния стандарт за устойчиви събития, ще открием много насоки, чрез които да оптимизираме дейността около организирането на специално събитие. Ще дам само няколко примера в тази посока:

-Можем да използваме декори от театри, а не да произвеждаме собствени.

-Можем да произведем собствен декор, но той да бъде на принципа на детския конструктор “Лего” и да бъде използваем и за други събития.

-Можем да произведем част от брандираните сувенири с надпис, който позволява тяхната употреба и за други активности на клиента.

-Можем да потърсим партньори – озеленители  например, с чиято помощ да направим мястото по-различно, а растенията след това да се върнат на озеленителя.

-Можем да помислим каква ще е съдбата на храната, която ще остане, преди края на събитието.

Можем още много неща, но някак си времето никога не стига за това. И в складовете се трупат ненужни продукти. Но освен ненужни, тези продукти са отнели време от работата на нашите служители, което би могло да се използва за по-добри цели. Истината е, че трябва да “осигуряваме на нашите клиенти по веригата в производствения процес всичко, което искат, когато го искат и в количеството, което искат. Че попълването на материалите се управлява от потреблението, е основният принцип на “точно навреме”.” [12]

И стигаме до един от любимите ми принципи – хейджунка. Може би, защото думата ми звучи забавно или защото в обяснението се казва, че е добре да действаме като костенурката, а не като заека. И защото няма да се уморя да повтарям, че колкото по-навреме започнем, толкова по-добро събитие ще направим – по-ефективно по отношение на цената, по-смислено за гостите и с по-малко нерви в процеса на организация. В мениджърския стил принцип четири звучи така: “Изравнете работното натоварване (хейджунка)”. [13]

Фигура 1: Връзката между предсказуемостта, гъвкавостта и стабилността е хейджунка. Източник: www.isixsigma.com [14]

И както казва Джефри Лайкър, “премахването на загубите е само една трета от уравнението за превръщане на ефективния подход в успех. Премахването на претоварването на хората и оборудването, както и на неравномерността в производствения график, е също толкова важно – обикновено все още неразбирано от компаниите, които се опитват да внедрят принципите на ефективност”. [15] Тук може би най-малко ще ми се наложи да убеждавам читателя, че хората, които организират събития, след събитието са буквално смазани. И не защото събитието няма как да се разпредели в различни дни по малко, а защото толкова много неща се оставя за последния момент, а той така и не може да се разтегли до безкрай. Голяма част от претоварването е предсказуемо, което го прави и по-лесно за управление. Но ние винаги се надяваме, че нещата ще се подредят от само себе си. Истината е, че все някой трябва да ги подреди и когато оставяме всичко за последния момент, умората се натрупва, а с нея и грешките. В процеса на планиране на предсказуемото натоварване има възможност да се предвидят възможностите да бъдем гъвкавки и да се подготвим да импровизираме в рамките на концепцията на събитието. И така създаваме условия за стабилност на резултатите, което на практика е приложението на принципа хейджунка.

Много често препъни камък в гладкото управление на едно събитие се явява процесът на вземане на решения в движение. Всяко едно непредвидено решение трябва да се обсъди от  екипа на компанията, след това да се одобри от клиента и така скоростта се забавя. В етапа на планиране следва да се уточнят решенията, които компанията може да взема сама и които няма да променят качеството на крайния резултат, но които ако не са уточнени, трябва да преминават през тромавия процес на одобрение между компанията и клиента. Така спъваме прилагането на петия принцип – “Изградете култура за спиране и решаване на проблемите, за да постигнете необходимото качество отведнъж.” [16]Много често отлагаме вземането на решение, поради сложния процес на одобряване, и после става прекалено късно. На практика произвеждаме не това качество, което ни се иска. На пръв поглед трудно можем да си представим, че понятието “джидока”, т.е. “автономност” на дейността на оператора може да се отнесе към специалните събития. Но ако надникнем в същността, със сигурност ще успеем. Най-простия пример, с който всеки участник в специално събитие се е сблъсквал – на регистрацията ви обслужват хора, които много рядко могат да отговорят на въпроси когато има проблем с регистрацията, с плащането, с фактура или т.н. Истината е, че ако дадем на тези “оператори” граници за автономия, можем да спестим много неловки ситуации.

При принципите на производствените системи на Хенри Форд и Алфред Слоун в резултат на високото равнище на специализация на машините и оборудването се постига високоскоростно производство, а ролята на умението и опита на операторите се минимизира в значителна степен за сметка на машините и измервателните устройства. [17] Философията на “джидока” обаче насочва вниманието върху умелото обвързване и съчетание между човека и машината. От една страна се използват възможностите на машините и оборудването, а от друга - гъвкавостта на оператора. [18]

Спирам с производствените обяснения, но няма как да се въздържа и да не споделя, че елемент от “джидока” е наличието на бутон за спиране на процеса. Много често организаторите на специални събития имаме нужда от подобен бутон, защото философията на неговото съществуване е не просто да произвеждаме, а да произвеждаме стойност. И ако успеем да елиминираме излишните усилия, като спрем и помислим и започнем да произвеждаме стойност, нещата ще станат много по-гладки и качествени.

Когато разглеждах принципите на организиране на инициатива, базирана на краудсорсинга, установих, че една от предпоставките за успех, се крие в разделяне на работата на малки дейности, които не отнемат много време и усилия. [19] Toва условие за успех на краудсорсинга, който разчита на разпръстнати хора с достъп до интернет, много напомня на казаното в шестия принцип: “Стандартизираните задачи са основата на непрекъснатото усъвършестване и делегиране на права на работниците”. [20] E, разбира се, при нас става въпрос за служители, екип, но идеята е същата. И много често в екипа има човек, който върши страхотна работа, която не е стандартизирана и описана, и ако него го няма, няма кой да го замести. Съсредоточаване на задачи в един човек не е добър начин за гарантиране на качество на услугата – организиране на специално събитие. Не е и добре от гледна точка на натовареността. Добре би било в прехода от етап едно към етап пет в управлението на специални събития да се използват стабилни и повтарящи се методи, което ни позволява да поддържаме предвидимостта, синхрона и ритъма при произвдоството на специалното събитие. Прилагането на принцип шест ни отвежда и към още една важна дейност – съхраняване на натрупаното познание, което да превърнем в стандарт за работа. Истината е, че един от големите плюсове на приложението на стандарта за устойчиви събития е именно документирането на дейността, което позволява в един последващ момент да се прегледат практиките, да се откроят добрите и да се създадат стандарти на работа. И разбира се, тези стандарти следва да се адаптират към променящия се свят и да отговарят на динамиката на нашия живот. Но без тях натрупаният опит и знания на всяка една компания остават в главите на тези, които работят в компанията, и ако те си тръгнат, новите служители няма как да ги придобият.

Управленският принцип седем: “Използвайте визуални контролни средства, за да не останат никакви скрити проблеми” [21] може би ще ми е най-труден за приложение при специалните събития. Истината обаче е, че комуникацията между подизпълнителите и организаторите трябва да бъде прозрачна и достъпна за всички участници в организацията, за да могат проблемите да се направят видими за всички и информацията за тях да е навременна. Трудно ще приложим визуални индикатори за проблеми, но пък можем да създадем система, която да доставя информация до всички и отговорите им да достигат до всички, така че да можем да реагираме бързо и адекватно, като вземаме решения след като сме събрали информация от всички участници в процеса. И ако производството на специални събития се различава от поточната линия за производство на автомобили например, то една от дейностите при принцип седем е изключително подходяща и приложима в нашата работа: “Съкращавайте винаги, когато е възможно, докладите си до една страница, дори и за най-важните финансови решения”. [22] Въпреки липсата на време трудно се решаваме на сбита и ясна комуникация, особено с клиента. Някак си живеем с мисълта, че ако напишем по-дълго писмо, показваме отношение и професионализъм. Истината е, че никой днес няма време за губене. Колкото по-ясно и конкретно говорим, толкова по-голяма е вероятността да ни разберат и подкрепят. Увъртането трябва да оставим за процеса на омайване на клиента в началото на нашите взаимоотношения. Освен кратки, докладите ни трябва да стигат до получателя и по-възможно най-подходящия и предпочитан от него начин. Все по-често класическият имейл не е най-добрият, нито най-бързият начин да общуваме. Но кой е, би трябвало да сме уточнили още в началото на работа с клиента.

И като заговорих за технологии, някак си логично стигнахме до осмия управленски принцип: “Използвайте само надеждна, напълно изпитана технология, която служи на хората ви и на процесите”. [23] Може би днес този принцип е изключително актуален, особено по отношение на дигитализацията на толкова много от процесите в работата на организаторите на специални събития и в комуникацията с другите на всеки един от нас. И тук съветът на Лайкър за технологиите звучи точно на място. Той казва така: “Използвайте технологията в помощ на хората, а не за замяна на хора” [24]. Точно така – технологиите не бива да заменят хората, особено в специалните събития. Има значение дали ви посреща усмихнат човек или машина ви казва “Добре дошли”. Има значение дали има към кого да се обърнат гостите с въпрос или просто ги насочваме към задаване на въпрос с хаштаг в “Туитър”. Има значение доколко личните взаимоотношения с гостите са в центъра на планираното преживяване и доколко внимателно сме преценили къде можем да заменим хората с технологии и къде технологиите трябва да улесняват комуникацията между хората. Това означава, че на етап дизайн и планиране сме отделили достатъчно време за проучване на възможностите на технологиите и сме намерили най-правилното решение за нуждите на нашите гости, така че на етап координиране нещата да се случват логично и естествено. А не, както много често се случва, така да се влюбим в технологиите, че да решим, че няма нужда от хора в процеса на преживяването. Особено трябва да сме внимателни, когато решим да използваме нова технология, за която нямаме достатъчно натрупан опит. Технологията винаги може да ни скрои номер. Има редица примери на събития, които разчитат на нова технология, но вместо да покажат нейните изключителни възможности, показват колко още тя не е готова да бъде използвана. Един такъв пример, превърнал се в учебникарски, е с технология на “Ай Би Ем” по време на Олимпийските игри в Атланта през 1996 година. [25] Организаторите на игрите активно промотират желанието си да направят събитие, което разчита на най-новите и модерни технологии. Залагат на нова разработка на“Ай Би Ем”, но се случва така, че технологията не сработва и огласяването на резултатите от състезанието се бави, което спира работата и на всички медии, които отразяват игрите. Toва не означава да не търсим нови технологии, които да направят специалното събитие още по-специално. Но означава внимателно да подбираме технологиите и да не залагаме изцяло на тях, ако не са изпитани и доказани. Новите технологии просто имат нужда от време, докато се превърнат в надеждни. Иначе рискуваме да ни посрещнат заглавия като това: “Триизмерен гаф: Първата 3D прожекция върху сграда в България разочарова” [26]. Така на практика събитието, което трябваше да отбележи премиерата на новата серия 3D телевизори на корейския производител LG, започна с фалстарт. И независимо че знаем, че трябва да провеждаме действителни изпитания, преди да внедрим нова технология в бизнеса си, много често изкушени от желанието да сме първи тук и сега, се оказваме неподготвени за ситуацията и тя се обръща срещу нас.

Рисковете са неотменна част от развитието. С всичко казано за технологиите съвсем не искам да ви обезкуража да ги използвате. Просто искам да ви създам усещане за реалност, а в реалността технологиите могат и да откажат и когато нямаме достатъчно натрупан опит в работа с тях, много по-трудно можем да излезем невредими от ситуацията. В същото време трябва да стимулираме екипа си и подизпълнителите, с които имаме дългосрочни взаимоотношения, да проучват нови технологии и да търсят  нови подходи към работата. Но да бъдем любопитни и любознателни не означава лекомислено да залагаме успеха на събитието на технология, която все още не е изпитана. И като всичко в живота истината е във внимателно премерения риск. Защото ако разчитаме само на старите технологии, няма да вървим на пред. Но е добре устремът ни да е напред и нагоре и да не падаме, защото сме избързали или недообмислили даден ход.

И от процеси и премахване на загубите стигнахме до трите принципа, свързани с третото ниво от пирамидата - персонала и партньорите. Според философията на “Тойота” отношенията трябва да се базират на уважение, провокиране и взаимно изграждане. Защото технологията е заменима, технологията може да се усъвършенства и да я вземем наготово. Което съвсем не може да се отнесе към спечелването на уважението на служителите и подизпълнителите. То не се купува. Трябва да се изгради и заслужи. А затова е нужно време. Както е нужно време за изграждането на мениджъри и лидери. Не случайно използвам двете думи, защото те не са синоними. А компаниите се нуждаят както от добри управници (мениджъри), така и добри водачи (лидери). Едно от най-големите предизвикателства в събитийния бизнес е екипът. Човешките ресурси са и един от четирите важни фактори за успех на специалните събития, изведени от проф. д-р Голдблат (време, финанси, човешки ресурси и технологии). [27] Екипът от служители на подизпълнителите ни, също играе съществена роля за успеха на събитието и е логично да положим усилия да ги мотивираме да работят за преживяването на гостите наравно с нас. От друга страна, много хора натрупват опит и вместо да израстват в компанията, където са го натрупали, решават да тръгнат по свой път и създават собствени компании или се преместват в друга компания. Така предаването на знания вътре в компанията се нарушава и те остават съсредоточени в лидера и/или собственика на компанията.

Ръководители, които са натрупали своя опит от долу нагоре вдъхват много повече уважение и познават процесите в детайли. Решенията им са адекватни и навременни. Но такива ръководители не се срещат прекалено често. Вероятно се досетихте, че деветият управленски принцип е свързан с лидерите. Той гласи: “Създайте ръководители, които разбират задълбочено работата, вдъхват живот на философията и я преподават и на другите” [28]. Истината е, че добрият лидер трябва да бъде модел за подражание и да олицетворява философията на компанията и стила й на работа.

В този ред на мисли е добре да си дадем сметка, че бизнесът на специалните събития е много тясно свързан и с доверието между хората. Много често клиентът се доверява на човека от компанията, който управлява неговото събитие и ако този човек си тръгне и започне свой собствен бизнес има голяма вероятност клиентът да го последва. При това не защото е загубил доверие в нас, а защото благодарение на нас е гласувал доверие на съответния човек, който е работил за нас.

Трудно можем да избегнем риска от текучество. Но можем да изградим философия на компанията, модел на работа и принципи, които спазваме, които да спечелят доверието на клиентите и те да търсят тях, а не конкретен член на екипа. Можем и да положим усилия да запазим талантите, които сме развили. И да приложим на практика управленски принцип десет: “Създайте изключителни хора и екипи, които следват философията на вашата компания” [29]. Всяка дейност днес изисква екипна работа, но специалните събития са невъзможни без екипна работа. А работата в екип е нещо, което трябва да се научи. И истината е, че се учи трудно. Но не бива да се отчайваме и да спираме да полагаме усилия да градим екипа си. Той е основното ни конкурентно предимство. Екипът се гради с отношение, служителите трябва да се обучават, в тях трябва да се инвестира и процесът отнема време.

Същото се отнася и за подизпълнителите, които не просто работят с нас, а работим заедно за успеха на специалното събитие на нашия клиент. Много често забързани нямаме време да обърнем внимание на съветите и идеите, които ни дават подизпълнителите. Трябва да съумеем да приемем факта, че те са част от екипа и често идеите им превръщат събитието в много по-специално, като същевременно намаляват ненужните рискове и оптимизират бюджета. В Международния стандарт за устойчиви събития се обръща сериозно внимание на подизпълнителите и доколко те отговарят на стандартите за устойчивост. Израстването на компанията за специални събития няма как да е устойчиво, ако с нея не вървят нагоре и нейните партньори (подизпълнители). Това е и сърцевината на единадесетия управленски принцип – “Отнасяйте се с уважение към широката си мрежа от партньори и доставчици, като ги провокирате и им помагате да се усъвършенстват.” [30] Защото няма как събитието да е устойчиво, да отговаря на високите критерии за отговорност към средата и ресурсите, ако всички, които участват в неговото органириане, не се придържат към високите изисквания на съвременния гост на специални събития. И често оправданията за неспазване на критериите са устойчивост варират около факта, че трудно могат да се намерят всички нужни подизпълнители, които да отговарят на критериите. Няма по-голям гарант за успеха на едно събитие от добрата спойка между отделните екипи. Но това е и най-трудната задача на лидера на събитието.

Добрият екип е най-сигурната предпоставка за непрекъснатото справяне с проблемите, които са неотменна част от всяко едно събитие. Истината е, че планирането помага изключително много при справянето със ситуациите, защото ние сме ги предвидили и сме се подготовили за тях. Или поне за част от тях.

И така стигаме до върха на пирамидата с управленски принципи на “Тойота” – “Непрекъснато решаване на основните проблеми движи самообучението на организацията”. Или както казваме това, което не ни убива, ни прави по-силни. В тази категория ще открием още от станалите популярни в мениджмънта японски термини. В управленския принцип дванадесет се срещаме с генчи генбуцу. Преведено свободно това означава: Идете и вижте сами, за да разберете изцяло ситуацията. [31] Казват, че буквалният превод е: конкретното място, конкретното нещо. И най-буквално можем да го отнесем към максимата, че всеки път, когато имаме ново събитие за организиране, трябва да отидем лично и да огледаме мястото, независимо колко пъти сме правили събития там и колко добре си мислим, че го познаваме.

Можем да отнесем този принцип и към начина на вземане на решения. Да разполагаме с информация от първа ръка при вземане на решения е изключително важно, но същевременно си даваме сметка, че няма как да бъдем на всяко едно място. Затова е важен екипът, важно е правилно да сме разпределили задачите, така че всеки, който трябва да всема решения, да може да отиде на място и да види, след което да прецени. Така хората от екипа ни стават хора, които мислят и говорят на базата на лично проверени данни, като елиминираме метода “един човек ми каза...”. Този принцип се отнася не само до мястото, но и до кетъринга, аниматори, озвучители или казано до почти всички подизпълнители. Добре е да сме видели как си вършат работата, преди да им се доверим.

Не мога да се въздържа от възможността да се заиграя със следващия тринадесети принцип на управление на “Тойота”. Според него “нема ваши” – нито наши, редно е да избираме принципно, а не емоционално подизпълнителите, с които работим и да залагаме на най-добрите не на нашите. Спокойно, принципът е “Немаваши” и означава “Вземайте решенията бавно чрез консенсус, внимателно преценявайте всички възможности и внедрявайте бързо”. [32] И както се досещате, много често в компаниите постъпваме точно наопаки – вземаме решенията бързо, без консенсус и ги изпълняваме бавно. И ако трябва да сме честни, дори и когато ги вземаме бавно и с консенсус, често и ги изпълняваме бавно. Хубавото на специалните събития е, че в един момент трябва да се забързаме, защото специалното събитие има начало и край и след това усилията ни няма как да му помогнат да стане по-добро.

Вниманието ни се насочва към детайлното проучване на възможностите. Много често с времето така добре се сработваме с някои подизпълнители, че изобщо забравяме да проучим пазара за нови възможности. Не казвам, че това не е добър подход, а само че рутината никога не е била предвестник на развитие и успех. Точно напротив. Но трябва да проучваме внимателно, да събираме информация от първа ръка, да обмисляме добре, преди да вземем решението. В действителност “Немаваши е процес на обсъждане на проблемите и потенциалните решения с всички заинтересувани страни, за да съберете техните идеи и да постигнете съгласие за пътя напред. Този консенсусен процес, макар и отнемащ много време, помага за разширяване на търсенето на решения, а веднъж, като е взето решението, етапът е подготвен за бързо изпълнение”. [33] Немаваши може да се приложи на всеки един етап от процесите на управление на специални събития, като може би само при координирането няма как да се получи да мислим бавно, защото там трябва да мислим и действаме бързо, притиснати от времето и от факта, че специалното събитие има фиксирано начало и обявен край.

По отношение на последния четиринадесети принцип мога да кажа, че в него са скрити две от тайните съставки на всеки успех – хансей и кайзен. Да, точно така – хансей и кайзен. Те са тайните съставки и приложението им звучи така: превърнете се в самообучаваща се организация чрез безжалостна критика (хансей) и непрестанно усъвършенстване (кайзен). [34]

Истината е, че у нас критикуващи много, критика – почти никаква. Няма утвърдена практика за градивна критика и събитийната индустрия, а и не само тя, е пощадена от хансей. На свой ред липсата на критика води до битуване в едно състояние, в което никой на глас не казва онези неща в едно събитие, които могат да се усъвършенстват и събитието да предложи по-вълнуващо преживяване на гостите си. При липсата на критика, непрестанното усъвършенстване е въпрос на вътрешно усещане за търсене на по-високо качество.

В насоките за прилагане на четиринадесетия управленски принци се казва, “използвайте хансей в решаващи моменти и след завършване на даден проект, за да установите открито всичките му недостатъци. Разработете контрамерки, за да се избегне повтарянето на грешки”. [35] Истината е, че ако след края на събитието екипът не си направи безжалостна критика на случилото се, не извлече поуки и не вземе мерки грешките да не се повтарят, вероятността да видим същото качество на събитието и следващия път е доста сериозна. И на практика така се случва.

И накрая ще цитирам Лайкър още веднъж, за да не излезе, че самата аз повтарям очевидни за всички неща: “Самообучавайте се чрез стандартизиране на най-добрите практики, вместо да преоткривате колелото с всеки нов проект и с всеки нов мениджър”. [36]

Сферата на специалните събития се развива динамично и бързо. Конкуренцията е жестока, не на последно място поради факта, че гостите днес прелитат разстоянията на много по-приемлива цена и посещават събития по целия свят. Добрата новина и предизвикателството е, че и нашите събития се посещават от хора, които идват от други култури. И следва тези, които се стремят да заемат достойно място сред организаторите на специални събития да се придържат към най-високите стандарти. Както видяхме Международният стандарт за устойчиви събития ISO 20121:2012 e една от възможностите. Но търсенето на пресечни точки с други области, като мениджърските принципи на “Тойота” е друга. Със сигурност съществуват още много. Това са принципи, базирани на ясна логика и много емпирични наблюдения. Те са отлична отправна точка за изграждането на собствени управленски принципи. Въпросът е в желанието за развитие, желанието за по-добро управление на процеси при организацията на едно специално събитие и най-вече готовността да работим за най-доброто преживяване, което можем да предложим на гостите на специалното събитие.

И преди да си кажем, добре звучи на думи, но практика е нещо съвсем различно, припомнете си принципа хейджунка – добре е да действаме като костенурката, а не като заека дори и по отношение на решението има ли смисъл да приложа някои, ако не всичките тези принципи при управлението на компанията или по отношение на управление на процесите при организация на едно специално събитие. И ако решите да пробвате, потърсете доверен човек с необходимите компетенции, който да се заеме с хансей (безжалостна критика) на следващото ви събитие, за да гарантирате на себе си, на екипа си и на компанията най-добрата възможност за кайзен (непрестанно усъвършенстване).

Бележки: