Вътрешноорганизационни комуникации в съвременната организационна структура

 

Евелина Христова

 

В края на първото десетилетие на 21. век е интересно да проследим развитието на професията на комуникатора от гледна точка на неговото ситуиране в организационната структура. Ръководителите на комуникационните звена все по-често намират своето място в по-високите нива на управление на организациите, но тенденциите показват колебания по отношение на това, дали да бъдат отделно обособена функция на организационната дейност или да бъдат причислени към някоя от вече утвърдените основни функции. Наред с тези колебания, съществуват и разнородни подходи по отношение на вътрешните комуникации на организациите, които намират своята практика или в отделите по комуникация, или в отделите, които се занимават с човешки ресурси. Ще потърсим точното място в организационната структура на комуникациите и отговор на въпроса, дали вътрешните и външните комуникационни дейности принадлежат към едни и същи организационни структури.

Проучванията от последните години показват, че много голяма част от времето на генералните директори и висшите мениджъри обикновено е прекарано в комуникиране. Проучване на „Thuck School of Business”, цитирано от Пол Арженти[1] показва, че между 50% и 80% от времето на мениджърите на компаниите, представени в Топ 500 на списание „Форчън” преминава в извършването на комуникационни дейности. Най-често висшите мениджъри прекарват времето си, като комуникират стратегическите планове на организацията, нейната мисия и визия, текущите дейности, които извършва и обществената ангажираност. Тази комуникация протича към външните и вътрешните публики на организациите. Интересен е случаят със Ситигруп (Citigroup), който илюстрира тази тенденция по недвусмислен начин. Генералният директор Чарлз Принс заявява за комуникациите: „Това е моята работа номер едно. Ако не я владея, значи тя няма да успее. Ако я делегирате на друг, хората ще разберат, че не сте искрен”.[2] Вътрешноорганизационната комуникационна кампания на Ситигруп „Компанията, която искаме да сме” включва годишен етичен трейнинг за всички техни служители и глобално „пътуващо шоу” (road-show) всяка година, на което г-н Принс може да чуе лично безпокойствата и идеите на служителите на Ситигруп във всяка от 100-те държави, в които тя работи.[3] В края на кампанията, започнала през 2004 г., г-н Принс изчислява, че поне половината от времето си е прекарвал в работа по тази кампания.

Действително, много често висшият мениджмънт на организацията и в частност генералният директор се възприемат като въплъщение на корпоративната марка. Тоест, хората изпълняващи тази функция трябва да бъдат и хората, които да са най-отдадени на създаването на комуникационната стратегия и на доставянето на последователни съобщения към своите публики.

Според доц. Руси Маринов за развитието на определена организационна структура имат значение вътрешни и външни условия[4], които той е представил като компоненти на SWOT анализ. Вътрешните условия представят силните и слабите страни, а външните – възможностите и заплахите. Чрез този подход можем да видим как вътрешните фактори в работата на една организация са от равнопоставено значение с външните при формирането на организационната структура.

 Според Пол Арженти идеалната съвременна функционалna структура на корпоративните комуникации може да бъде представена по следния начин[5]:

Фиг. 1 – Идеална структура за функцията на корпоративната комуникация според Пол Арженти, 2009 г.

Иначе казано, в идеалния случай функцията на корпоративните комуникации ще има директна връзка с генералния директор на организацията. Според проф. Камен Каменов, д-р Кристиян Хаджиев и д-р Надя Маринова[6], основната роля на висшите управленци на организацията е пряко свързана с организационното съвършенство, а не със създаването на екипи. Тяхна отговорност е подсигуряването на баланс между екипите, стратегията на организацията, йерархията и структурата. В този смисъл може да се счита, че ролята на комуникаторите е сред висшия мениджмънт или поне в много тясна връзка с тях, защото балансът може да се осигури само и единствено, ако всички заинтересовани страни са адекватно информирани за обстоятелствата, а информацията тече безпрепятствено по осигурените комуникационни канали. 

Арженти цитира корпоративното проучване на PRWeek за 2005 г., в което 46% от респондентите заявяват, че техният ръководител, отговарящ за комуникациите докладва директно на генералния мениджър/президент/председател. Ако проследим  изследването за 2010 г. на агенция Хил енд Нолтън[7] (Hill&Knowlton), ще видим, че посочените данни, особено ако се сравнят с данните от преди пет години, са много интересни и дават изключително добра обща картина за мястото на ПР/комуникационната функция в организациите. От него може да се проследи и къде е мястото на вътрешноорганизационните комуникации в модерната практика. В изследването участват 191 респондента. Първоначално въпросникът е изпратен на 4 314 специалисти по ПР/комуникации, а отговорите са получени в периода от 2 юни до 9 юли 2010 г. 43,5% от респондентите работят в компании, чиято дейност е ориентирана към крайни клиенти, а 55,3% в биснес-към-бизнес ориентирани фирми. От респондентите 56% разполагат с годишни ПР/комуникационни бюджети от 1 млн. долара или повече. Първият интересен факт, който  прави впечатление е, че получаваме ясно доказателство за тенденцията към професията все по-често да се обръщат с „комуникация”, като постепенно се отбягва или дублира[8] термина „ПР”, тъй като в най-актуалните изследвания, касаещи професията, двата термина се използват като синоними. Посочената равнопоставеност на двата термина намира подкрепа в световната практика и позволява те да бъдат използвани в този смисъл.

Като част от проучването[9] е зададен въпросът, кои са трите предизвикателства, които създават нaй-голям стрес в работата на комуникационните професионалисти. Ограниченията в бюджета се посoчват от 58% от интервюираните, управлението на отношенията между вътрешните отдели – от 53% и трудностите при следенето на иновациите в областта на социалните медии – от 50%. Други проблеми, посочени в останалите отговори не преминават чертата от 50%.

Фактът, че вътрешните комуникации са в челната тройка на възможни отговори, при това в отворен въпрос, в който отговорите не са предварително зададени, говори, че проблематиката на вътрешноорганизационните комуникации е изключително актуален въпрос. Вярно е, че цитираното изследване не ни дава по-дълбок поглед в конкретните проблеми, пред които се изправят комуникационните практици в други държави. Актуалността на темата в международен план обаче ни даде основание да предположим, че същият проблем, в неговите локални измерения, вече е или ще бъде налице и при българските специалисти по комуникация в най-близкото обoзримо бъдеще.

Въпросът „За коя от следните дейности сте отговорни в работата си – вие или вашият екип”[10] ни дава друга представа – къде в отговорностите на ПР/комуникационния специалист се нареждат задълженията по отношение на вътрешните комуникации. При 19 възможни отговора, един от които включва подопции (други), комуникациите със служителите се нареждат сравнително високо - на 8 място с 82% от отговорите.

Отношения с медиите 97%

Управление на кризи 96%

Ангажимент към управление на комуникациите/Executive communications 93%

Социални мрежи и приложения 89%

Онлайн проследяване 85%

Отношения с блогъри 84%

Отношения с общността 84%

Комуникации със служителите 82%

Промоции 75%

Маркетинг, обвързан с каузи 74%

Пъблик афеърс / Отношения с правителството 69%

Финансови отношения/Отношения с инвеститорите 57%

Годишни доклади/Тримесечни доклади 55%

Рекламиране на конкретни теми 54%

Маркетинг изследвания и анализи 49%

Реклама на продукти/марки 48%

Директен маркетинг 46%

Маркетинг, обвързан с каузи 39%

Други 14%

Един от основните изводи, който може да се направи от отговорилите на горния въпрос за общата картина на професията на комуникатора е, че тя се занимава все повече с традиционно маркетингови дейности. И действително, това е фокусът в предложения от „Хил енд Нолтън” анализ на проведеното изследване. Друг извод, който може да се направи обаче е, че през изминалата 2009 г. професията на вътрешния комуникатор се е упржнявала активно от специалистите по ПР.

Отговорите на въпроса: „Кои са отговорностите, добавени към работата ви в последните две години, които не са се отнасяли към функцията на ПР/комуникацията?”[11] ни дава възможност да направим заключението, че вътрешноорганизационните комуникации отдавна са включени в практиката на специалиста по ПР.

Резултатите са както следва:

Социални мрежи и  приложения 61%

Отношения с блогъри 47%

Онлайн проследяване 28%

Отношения с общността 13%

Пъблик афеърс /Отношения с правителството 13%

Ангажимент към управление на комуникациите 11%

Маркетинг, обвързан с каузи 10%

Маркетингови проучвания и анализи 10%

Реклама на продукти/марки 9%

Комуникации със служителите 9%

Управление на кризи и проблеми 8%

Директен маркетинг 7%

Отношения с инвеститорите/Финансови отношения 6%

Управление на отношенията с клиентите (Customer relationship management) CRM 6%

Промоции 6%

Рекламиране на конкретни теми 5%

Отношения с медиите 5%

Годишни/тримесечни доклади 4%

Други 3%

Нито едно от изброените 17%

 

„На кого докладва най-високопоставения специалист по ПР/комуникации във вашата компания?”[12] Отговорите на този въпрос ни разкриват мястото, което заема специалистът по комуникации в оргнизационната структура и подсказват директен паралел с предложената от Пол Арженти през 2009 г. структура, в която висшият специалист по комуникации има директен контакт с най-високото ниво на управление на компанията[13].

Засилването на ролята на специалистите по вътрешни комуникации се илюстрира убедително от предложената таблица, където се сравняват отговорите на разглеждания въпрос съответно през 2005 г. и 2010 г.

 

На кого докладва най-високопоставения специалист по ПР/пъблик афеърс във вашата компания?[14]
2005 г.[15]	2010 г.[16]
Председател/СЕО(Изпълнителен директор)/Президент – 45,6%	Председател/СЕО(Изпълнителен директор)/Президент – 51%
СМО (маркетинг директор) – 31,6 %	СМО (маркетинг директор) – 19%
Друго – 14%	СОО (Chief Operating Officer)  – 6%
СОО (Chief Operating Officer)  - 4,8 %	Директор на Човешки ресурси – 5%
Директор на Човешки ресурси – 1,8 %	Директор Правен отдел – 5%
СFО (Финансов директор) – 1,3%	СFО (Финансов директор) – 2%
Директор Правен отдел – 0,9%	Друг – 12%

 

 

Таблица 1 – На кого докладва най-високопоставения специалист по ПР/пъблик афеърс във вашата компания?

Отговорите на въпрос „Как измервате представянето си?”[17] дава представа за това, как специалистите по комуникация доказват постигнатото от тях и потвърждават, че дейността им засяга голяма част от дейността на организацията – и вътре в нея, и навън към медиите и обкръжаващата я среда.

 

Измерване на медийното покритие 71%

Влизане или оставане извън ключови медии 67%

Възприемане разбиране на клиенти 51%

Възприемания, разбирания на служителите 41%

Уеб трафик 40%

Качество/количество на събития/речи/изказвания 39%

Продажби 34%

Качество на отношенията с ключовите публики 31%

Възприемания, разбирания на финансовата общност 28%

Възприемания, разбирания на анализи на индустрията 25%

Карти за отчитане в индустрията (Industry scorecards) 17%

Друго 9%

 

От така представените данни можем да заключим, че Пол Арженти е напълно прав в своята теза, че мястото на специалиста по комуникации е там, където се правят стратегическите  планове на организацията.

 

Според Корнелисън съвременните организации са наясно, че трябва да се общува със служителите. Термините, които често се използват, за да се нарече този вид фирмена комуникация, са “комуникации със служители”, “вътрешни взаимоотношения” или “вътрешна комуникация”. По традиция вътрешната комуникация е терминът, дефиниран като комуникация между служители вътре в рамките на организацията[18].

В миналото вътрешните комуникатори са били подчинени на отделите по човешки ресурси, защото традиционно това е функцията, която се е занимавала с всички дейности, които са се отнасяли до служителите[19]. Според изследване от 1998 г., в статията ”Корпоративни комуникации: Изследване на тeкущото състояние на науката и практиката” на Майкъл Морли в “Корпорейт комюникейшън ривю”, цитирано от Пол Арженти, повече от 80% от корпорациите в Съединените щати разпределят отговорността за вътрешните комуникации в отдела, който се занимава с корпоративните комуникации. Друг често срещан вариант е и двата отдела да имат отношение към вътрешните комуникации. Идеалният вариант според Аpженти е и в двата отдела да има по един специално назначен специалист по вътрешни комуникации. Ако единият докладва на вице-президента по комуникации, а другият - на този по човешки ресурси, всеки един от тях ще трябва да има и връзка с другия (нересорен) вице-президент.

Други компании умишлено поставят комуникацията, която се отнася да въпроси, свързани с човешките ресурси в отдела по корпоративни комуникации, за да подсигурят връзка и приемственост между планирането и изпълнението на генералната комуникационна стратегия и човешките ресурси.

С оглед на използването на технологии за комуникация от организациите, Корнелисън определя два основни вида вътрешна комуникация: мениджърска комуникация и корпоративни информационни и комуникационни системи (КИКС).

Мениджърската комуникация се отнася до комуникацията между мениджъра и неговите/нейните подчинени. Този вид комуникация често е свързан със специфични задачи и дейности на отделни служители, както и с тяхната мотивация и благосъстояние. Проучване за работата на мениджърите показва, че те прекарват по-голямата част от времето си в общуване и най-вече във вербална комуникация, очи в очи. Освен такава, те все повече ползват мейли, видеоразговори и бизнес-софтуери , за да комуникират с подчинените си. Докато за мениджърската комуникация отговарят самите мениджъри, а не отделът по фирмени комуникации, експертите по комуникации често съветват и помагат на мениджърите в общуването им с подчинените.

Корпоративните информационни и комуникационни системи (КИКС) са по-широко понятие от двупосочната връзка мениджър-служител[20]. КИКС служат за пренасянето на корпоративни решения и проекти до всички служители в организацията, независимо от длъжността им, за да бъдат информирани за активностите във фирмата. КИКС обикновено се създава и обслужва от отдела по комуникации. Той от своя страна има за задача да разпространява информацията до служителите най-често чрез интранет имейли, и големи неофициални събирания на служители, на които старши мениджърите съобщават и обясняват ключови корпоративни решения и проекти. Фирмената телевизия също се използва, особено при мултинационалните компании, като канал за комуникации, който да свързва работните им кадри по света.

Според Корнелисън, въпреки различията между тях, двата вида вътрешна комуникация се допълват взаимно, гарантирайки вертикални и хоризонтални потоци от информация, а също и такива, които се пресичат през организацията. Двете форми на вътрешна комуникация допринасят за това, цялостната комуникация в една компания да бъде ефективна и служителите да бъдат мотивирани. Взаимното допълване на двата вида вътрешна комуникация може да се опише още по-добре чрез въвеждането на понятията низходяща и възходяща комуникация.

Низходящата комуникация се основава на вербални и електронни методи за информиране на служителите по въпроси, свързани с тяхната фирма по достъпен начин. Низходящата комуникация се състои от информация, започваща от върха на длъжностната йерархия във фирмата и осведомява служителите какво е значимо за компанията (мисии) и какви са целите на компанията (политики). Както мениджърската комуникация, така и КИКС играят важна роля при низходящата комуникация. Двете заедно дават на служителите обща информация от върховете на организацията (КИКС), както и информация от самите мениджъри (мениджърска комуникация).

Възходящата комуникация на свой ред пренася информацията от служителите към мениджърите. Тя би могла да включва информация за даден служител, за сътрудници, организационни практики и политики и за това какво трябва да се направи  и как може да се направи. От изключителна важност е служителите да имат възможност да генерират възходяща комуникация, защото техните идеи и критики към плановете и идеите на мениджърите могат да бъдат полезни при намиране на решения за цялостно подобряване на доходността на организацията и постигането на нейните цели. Успешната възходяща комуникация до голяма степен зависи от личния стил на мениджърската комуникация. Мениджърите могат да насърчават подчинените си да изказват гласно възраженията си срещу практики, процедури и нови организационни промени. В същото време КИКС може да включва комуникационни системи като форуми в интранет и събрания, даващи възможност на служителите да задават въпроси на старши мениджърите и да изискват допълнителна информация за корпоративни решения или организационни планове и проекти.

Подходът, избран при ситуирането на вътрешните комуникации в организацията, подсигурява изпълнението на целите на всеки отдел. Избраният подход също така ще е основният гарант, че  линиите за комуникация между тези две критични за организационния успех функции са отворени.

Големите компании с множество подразделения често имат специалисти по вътрешни комуникации във всяко свое подразделение, които са подчинени и на началника на персонала за съответното подразделение и на отдела по корпоративни комуникации на компанията. В идеалния случай всяко подразделение споделя своите добри практики за пренасяне на съобщенията от висшето управленско ниво към служителите в тяхната сфера и съобразява комуникационните практики с нуждите на служителите, за които отговаря и се съобразява с техните особености при определянето на съдържанието и тона на комуникацията, която осъществява с тях. Например, „Хийтроу Еърпорт Лимитед”, дружеството, което ръководи най-натовареното международно летище „Хийтроу” в Англия, при промяна на политиката си през 1992 г. от насочена към работата към насочена към потребителите си, изпитва сериозни затруднения при общуването с вътрешните си публики по отношение на промяната. За целта създават работна група по въпросите на общуването, в която участват служители от всички отдели на компанията и която разработва нова структура за връзки със служителите[21].

Но каналите за комуникация може да варират в различните отдели – например, някои може да са развили навици по отношение на ползването на гласова кутия на мобилния телефон, а други – да предпочитат главно имейл съобщенията. В по-големи корпорации се наблюдават огромни разлики в начина, по който служителите използват онлайн методите за комуникация, например в производствените отдели служителите може въобще да нямат достъп до интернет или дори да нямат необходимите познания и умения за работа в мрежата, докато в същата организация по същото време в някои отдели не биха могли да изпълняват задълженията от трудовата си характеристика без достъп до интернет.

В някои случаи организациите търсят външна помощ за своите вътрешни комуникации. Например, през 2001 г. „Дженерал Мотърс” наемат външна фирма, която поема управленските функции на вътрешните комуникации и специалистите по вътрешни комуникации във фирмата трябва да докладват на тази специализирана фирма, с централен офис в Ню Йорк. Важно е да се вземе предвид фактът, че „Дженеръл Мотърс” е компания с необичайни размери и обществена разпознаваемост, особено в щатите, където един на всеки пет американци редовно разговаря или общува със служител на фирмата – в личния или професионалния си живот[22]. Фигура 2 - „Седем основополагащи блока за ефективни вътрешни комуникации показва гледната точка на Кейти Колинс по отношение на структурата на ефективните вътрешни комуникации, базирана на опита с „Дженеръл Мотърс”[23].

Фиг.2 – Седем основополагащи блока за ефективни вътрешни комуникации според Кейти Колинс

Както се вижда от представената фигура, вътрешните комуникации са оценени като неразривно обвързани с цялостните стратегически политики на организацията и в тясна връзка с останалите комуникационни процеси на организацията, нейната обкръжаваща среда и цялостно представяне на общия пазар. В този смисъл е логично толкова голяма организация да се обърне към външни експерти за решаване на вътрешните си комуникационни казуси. След проведени проучвания се е оказало, че служителите на „Дженеръл Мотърс” не разбират добре съобщенията, изпращани им от управлението на компанията. Наблюденията на експертите показват, че във времена на криза се повишават услугите в областта на вътрешните комуникации, извършвани от външни експерти. В потвърждение на това наблюдение PRSA – Асоциацията по ПР на Америка добавя секция за вътрешни комуникации в организацията си[24].

Тенденцията е, че съвременните организации все по-добре разпознават значението на вътрешните комуникации, все повече специализирани ПР агенции и консултантски фирми предлагат услуги в тази насока, все повече организации търсят такива услуги[25]. Нещо повече, в България  вече са традиционни отличията за ефективни вътрешни комуникации - на 1 октомври т.г. на Grapevine Awards 2010 бяха раздадени отличията в обичайните пет категории и новата специална награда за креативността на участниците.[26] 

Мястото на вътрешните комуникации в организационната структура е обект на проучване на Apeiron Research[27], проведено в периода 7 септември – 17 октомври 2006 г. сред специалисти по пъблик рилейшънс (ПР) и специалисти човешки ресурси (HR) от 100 организации, в които има специализирани отдели за управление на човешки ресурси и ПР отдели (отдел/дирекция Комуникации).

Резултатите от изследването потвърждават тезата, че няма общовалидно правило за установяването на управлението на вътрешните комуникации в един единствен отдел. Това е вътрешноорганизационна област, в която в различни компании ключова роля имат ПР и HR отделите, със сериозното участие и въвлеченост на висшия мениджмънт на компаниите. От данните е видно, че всяка една от двете професионални групи е склонна да преакцентира своята роля и да подценява ролята на своите колеги. Според 64% от анкетираните ПР специалисти водещата роля в управлението на вътрешните комуникации е съсредоточена в ПР отдела, докато само 1/3 от HR специалистите застъпват същото мнение. И в двете професионални групи всеки втори посочва, че вътрешните комуникации се осъществяват от отдел „Човешки ресурси”. Една четвърт и сред ПР, и сред HR специалистите отчитат и участието на мениджмънта на техните организации в процеса на управление на вътрешните комуникации.

 

 

Без значение къде са позиционирани в организационната структура или дали с тях се занимават вътрешни експерти или наета външна фирма, вътрешните комуникации трябва да работят близо и в синхрон с външните комуникации на организацията, за да се интегрират съобщенията, изпращани до различните публики на организацията.

Ако се проследят данните за финнсирането на комуникационните дейности в организациите, става видно, че ресурсите се отделят приоритетно за външните комуникации, особено в работата на специалистите по ПР. В работата на HR специалистите почти половината от отговорите посочват, че бюджетите са съизмерими. Приемайки, че дейностите на организациите се измерват до голяма степен с финансирането на съответните дейности, можем да заявим, че още преди четири години вътрешните комуникации са заемали достойно място в българските организации.

 

Когато новини, отнасящи се до организацията, попаднат в публичното пространство – интернет или традиционните медии, служителите на организацията трябва да са вече информирани, да са запознати с гледната точка на организацията по случая, за да се чувстват част от една общност, и че тяхното мнение и съществуване са от значение за организацията. Този подход също така дава възможност на организацията да поддържа по-добър контрол върху съобщенията си, вместо да позволява на външни медии да ги представят и позиционират по техен начин.

С течение на времето границата между вътрешните и външните публики става все по-условна, защото служителите на една организация все по-често са членове на различни разнообразни групи, някои от които са част от външните публики на организацията. Особено в западния свят те често са акционери, членове на партии, на граждански организации, клиенти и членове на местната общност. Дейвид Вербраска (David Verbraska), генерален  директор за корпоративни комуникации на „Пфайзер” (Pfizer), сочи, че мениджмънтът трябва да разбере, че вътрешната публика може да бъде дори по-важна за организацията от външната – по всички причини, които бизнесът може да посочи и ако тези две сфери не се свържат, това неминуемо ще доведе до последствия[28].  Поради тази и подобни на нея гледни точки, в някои организации вече гледат на термина „вътрешни комуникации” по нов начин.

Възможността вътрешните съобщения да изтекат във външното пространство, дори и чрез натискането на един компютърен бутон означава, че вътрешните комуникатори трябва винаги да предвиждат възможността техните съобщения да достигнат до външни публики, включително инвеститори и медии[29].

В този смисъл е неразумно да се говори за комуникациите като за второстепенна функция в работата на организацията. Напротив, тя е основна обединяваща функция, без която нито една организация не би могла да съществува успешно. А самата комуникационна функция обединява във себе си външните и вътрешните комуникации и за нито едно от двете не може да се мисли като за отделно звено или отделна част от дейността на специалистите по комуникация. Естествено, специалистите по човешки ресурси също имат своята роля в общуването с вътрешните публики. Така, както и специалистите от правния отдел, които също работят с казуси от областта на вътрешните отношения в организацията. Но всички тези дейности трябва да са наясно и да се съобразяват с общата комуникационна политика на организацията.

 

Бележки