Калин Калчев

Резюме

Случи ми се веднъж да не мога да си дам ясна представа за организационната структура на търговското радио, в което работех. Огледах се да видя кой в коя стая работи, минах по коридора, за да прочета внимателно всички имена на отдели и започнах да пиша. В един момент обаче се оказа, че има едни кътчета в организационната структура, за които съм си нямал идея и трябва да питам. Питам правилните хора и донякъде узнавам, иначе на теория всичко ми е ясно. Дори в практиката това, което знам как трябва да бъде, не винаги е така, често е съвсем по друг начин. Нито една от търговските радиостанции не желае да предостави онлайн своята организационна структура, на собствения си сайт, сякаш тяхното решение за организация на отделите им е блестящо или ако прекопираш организационната им структура, ще станеш успешен, като тях. Това ме накара да започна да пиша, защото след като вече знам каква е организационната структура на повечето радиостанции, не е проблем тя да стане публично достояние. Разгледал съм, както отделните елементи на организационната структура, така и как тя се променя спрямо изискванията на пазара на местно и регионално ниво. Няма една единствена организационната структура, която да дава абсолютното решение, затова и аз се впускам в търсене на организационната структура в търговското радио в Република България.

Ако по-рано, за да се коментира, какъвто и да е важен факт от областта на политиката, икономиката, културния живот или спорта, журналиста трябваше да се обръща към справочниците в библиотеките и дебелите книги, то сега на разположение са бази от данни, съхраняващи се в хиляди компютърни мрежи, достъпни чрез интернет и интранет.

Социалните промени също оказват значително влияние с глобален характер. В средата на 60[-те], в обществото и професионалните среди се утвърдило мнението (приемано като аксиома), че «в скоро време радиото ще отстъпи своята информационно-просветителска позиция, изместена от телевизията и домашното видео». Проницателните социолози и медийните босове се вслушват в предупреждението, което по това време лансират немските учени X. Байнхауер и Е. Шмаке в своя труд-предсказание “Светът през 2000 г.”. Говорейки за взаимоотношенията между радиото и телевизията, смятат че: “Никакви сериозни изменения в тази област няма да се случат, въпреки предсказаното разширение на телевизионните мрежи и обема на предаванията по каналите. Единствено ще се наложи промяна в структурата на радиото и неговите програми”. Вместо през 80[-те] години да настъпят масови съкращения, се наблюдава разширяване на радиоразпространението (увеличаване броя на радиостанциите), и появата и утвърждаването на нови организационни принципи.

Основната дейност на търговските радиостанции е да произвеждат и реализират продукт следователно се прилагат и общите принципи на управлението. Основните принципи на търговското радио са целесъобразност, продажби и мобилност.

Основите на структурната организация на търговските радиостанции, принципът на подбор на персонала и схемата на предаванията се определят от:

- потенциална аудитория – жителите в населеното място, социалния и демографски състав - от коя част на населението се интересува радиото;

- финансовата стойност на формата, авторекламата и промоцията, необходими за привличане на слушатели и рекламодатели;

- избор на програмен профил:

·    политематичен - информационен, образователен, обществено-политически и развлекателен за всички групи слушатели на покритата територия;

·    тематичен - насочен към строго определена възрастова група слушатели;

- обема на рекламата (в рекламния блок, като спонсорства, в рубрики, говорене за определен продукт или услуга от водещите);

- нивото на техническо оборудване.

Развитието и обновяването на техниката и средствата за комуникация са причина за непрекъснатото реорганизиране на структурите на ефирните масмедии. Много от радиостанциите започват дейността си с аналогово-цифрово оборудване от типа „one mеn show“, което позволява на водещия да избира музиката, да прави записи, да ги коригира и излъчва, без да е необходима намесата на друг в този процес. Така управлението се свежда до минимум. В колектива им няма излишни служители и всички работят като екип, всеки при необходимост може да замести друг. В организационната структура на радиото са добре развити функционалните връзки между отделите, които са специализирани в дейности, необходими за изпълнението на целите на организацията (отдел «Продукция» може да поиска водещите от отдел «Програма» да записват реклами, или да озвучат джинглите на радиото; програмният мениджър може да превежда на български език чужди предавания или да пише текстовете за джингли и реклами поръчани за изработка в радиото и т.н.).

Определящите фактори за структурата на радиото са – обем на аудиторията, формат на радиото, дял на рекламите и техническо осигуряване.

В радиостанцията “отделните дейности или области на специализирани задачи се групират в дирекции или отдели (не винаги това деление е желателно), а взаимоотношенията в организацията се изразяват графически в организационна структура. Това е статичен модел на динамични отношения. Класическият модел е пирамидална структура с връх генералния директор цели максимална ефективност и координация. С разрастването си и появата на повече управленски персонал е необходимо, да се контролират нарастващите отдели и мениджърски звена. Най-широко разпространено е мнението, че мениджърът не бива пряко да контролира повече от 10 служители (именно затова на всеки 10 служители се пада един мениджър). В електронните медии, мениджъри най-често могат да се групират най-общо в три нива:

1. Ниско управленско ниво: наблюдава пряко рутинната дейност на изпълнителния персонал и отговаря пред по-горното управленско ниво за него.

2. Средно управленско ниво: е отговорно за специализираните дейности, по отдели (т.е. ръководителите на отделите: програма, новини, техника, търговски, мониторинг, трафик и др).

 3. Висше управленско ниво: координира дейностите на организацията и задава общата директива за постигане на целите. Генералният директор на радиото е висшия мениджър в станцията”. [1]

 “Организацията е акт на разделяне на човешките и материални ресурси във формална структура и разпределение на отговорностите между длъжностни лица и персонал. Това позволява концентрация на дейностите, координация и контрол върху приноса на всеки за изпълнение на общите целите на организацията. Работата се разпределя по своята специфика като обединява специалисти със сходна отговорност в отдели. Най-често срещаните отдели в комерсиалната станция са:

Отдел Продажби. Съсредоточава дейностите по продажбата на ефирно рекламно време на рекламодатели, а това е основен източник на приходи за комерсиалното радио и телевизия. Той се оглавява от мениджър.

Програмен отдел се ръководи от програмен директор. Тук се планират, избират, програмират и (заедно с производствения състав) се произвеждат програми.

Отдел Новини обединява информационната дейност на станцията и я отделя от работата по забавните програми. Начело е директор по Новините. Тук се реализират всички новинарски емисии, специални новинарски, публицистични, актуални и спортни предавания.

Технически отдел осигурява, поддържа и оперира студия, контролни апаратни и предавателни мощности. Оглавява се от главен инженер или технически директор.

Стопански отдел е натоварен с разнообразни задачи от стопанско и административно естество: секретариат, счетоводство, отчетност, документален архив, заплати и др.

Електронните медийни станции имат и други дейности, които в малки организации се вместват като специализирани звена на съществуващите отдели, а по-големите създават допълнителни структурни единици за тях.

Като пример могат да се посочат промоцията и рекламния трафик.

Промоция се занимава с промоцията на програмата и продажбите на рекламно време. Първата цели привличане и задържане на аудитории, втората - рекламодателите. Двете функции могат да се изпълняват поотделно в Програмния отдел и в отдел Продажби.

Рекламен трафик. Това е редовно описание на дневната програма - всичко, което трябва да се излъчи: възможни рекламни блокове, единични клипове, прекъсвания на предаванията и общата компилация от време за продажба; наблюдение на излъчвани рекламни клипове; осигуряване на изпълнението на рекламните договори. Тази дейност се извършва от поделение на отдел Продажби.

Успехът в организацията зависи изцяло от подбора на подходящия персонал и най вече - началниците на дирекции, отдели, подразделения, на които генералният директор делегира пълномощия.

Организационната структура се създава под влияние на много фактори като щатен състав, обем на пазара, тип станция (автоматизира или не) и много други. Затова не съществува типична организация. Все пак най-общата примерната структура би могла да изглежда така както е показана в Приложение 3. [2]

Приложение 3

Например в малка радиостанция, покриваща населено място от 6 000 до 30 000 жители (в Република България това са 151 общини [3]) тя би се оглавявала от Генерален директор (най-често собственик), който е програмен и търговски мениджър. Има не повече от трима водещи, един новинар и един инженер. Често новинарът изпълнява и функцията на офис координатор. Водещите имат свои тематични предавания или рубрики (всеки ден, веднъж, два или повече пъти седмично), които зависят от формата и аудиторията, за която са предназначени. В радио с толкова малко персонал, всеки трябва да умее много неща. Например: генералния директор да може да води музикалната класация на радиото, или да прочете новините, ако водещия е възпрепятстван. Работата на инженера е да поддържа студийната и предавателна техника в изправност, а също така да осигури план за излъчване при аварийни ситуации. Генералния директор като търговски мениджър е отговорен за осъществяване на продажбите на рекламно време и осигуряване спонсори на рубрики или предаванията, както и на средствата за плащане на текущите разходи, заплати и хонорари. Правило между радиостанциите, е че при такъв тип «малко радио» е да няма конкуренция, защото дейността му напълно удовлетворява изискванията на аудиторията за локални, регионални и национални новини и музика. Да се открие втора радиостанция с подобен формат е не рационално, освен ако не предлага друг тип програма и музика, но така или иначе пазарът на рекламата остава ограничен.

На абсолютно същия принцип работи и радиостанция в населено място от 30 000 до 100 000 жители (41 града в страната [4]). Екипът на радиото в по-големите градове е малко по-голям, тъй като покрива по-високи изисквания към програмата и продажбата на рекламно време (от една страна по-високите изисквания към програмата са свързани с повече ресурси и следователно финанси за осигуряването им, от друга страна пазара на радиореклама е ограничен и в непрестанна борба за едни и същи рекламодатели). Оптималния екип достига 8 служители, където отново Генералният директор е програмен мениджър. В структурата се появява технически мениджър (инженер), новинар и един търговски мениджър, който да осигурява финансирането на радиостанцията. Съществуват две възможности пред търговския мениджър – сам да търси рекламодатели или да сключи договор с рекламна агенция, която да продава рекламното време. Избирайки смесения вариант той освобождава част от времето си, за да изпълни останалите си задължения към радиото. Малкият щат е въпрос на икономии в тези радиостанции с не големи печалби от продажба на рекламно време, затова не е изгодно да се държат много служители на щат, когато един може да изпълнява част от задълженията на друг или напълно да покрие работа му, имайки предвид мащаба на тези радиостанции – това не е голямо натоварване. Основната тежест пада върху (четиримата) ди-джеи и музиката т.е., върху генералния директор, който трябва много внимателно да осигури разнообразие от музика във формата на радиото, като същевременно се запази цялостната концепция на формата. При такава численост и структура генералния директор може да си позволи сутрешен блок с двама ди-джеи, а останалите да разпредели по предавания, където те биха се чувствали на “свой терен” давайки максимума от себе си за по-качествена и атрактивна програма. Генералния директор би трябвало внимателно да обсъди с всички ди-джеи кои музикални изпълнители (и кои техните песни) как да бъдат подредени в плейлистата, така че да не се получава разностилност в звученето, която да дразни.

Радиостанцията, разположена в градове с население от 100 000 до 500 000 жители, (14 града в страната [5]) среща по-голяма конкуренция за аудитория и в тези условия професионализма и специализацията на служителите (обикновено 13) се оценява още повече. По-големия град дава възможност за провеждането на концерти и кампании с обществен и търговски характер организирани от радиото с цел печалба или привличане на нови слушатели.

Някои радиостанции стартираха с по-разширена структура и финансови възможности. Видно е, че в структурата влиза борд на акционерите, а генералният директор е и програмен мениджър, по съвместителство. Първоначално рекламните консултанти са тези, на които разчита радиото, за да продаде рекламното си време. Те са и най-добре платените в радиото, тъй като получават комисионна за всеки сключен договор за реклама. Копирайтърът работи съвместно с рекламните консултанти, отговорен е за създаването и съдействието на всякакъв тип рекламни клипове и кампании.

Тези радиостанции в повечето случаи покриват и региона. Постепенно локалните се превърнаха регионални, а по-късно се превърнаха в регионални радиостанции, а разширявайки структурата си, се появяваха и нови длъжности.

 Структурата придобива пирамидален вид - т.е. увеличават се рекламните консултанти, появяват се длъжностите – музикален мениджър, трафик мениджър, специалист Връзки с обществеността и офис координатор. Програмният, техническия, трафик, музикалния и финансовия мениджър са подчинени на Генералния директор. Подчинени на програмния мениджър са ди-джеите, новинара, копирайтъра, а офис координатора е подчинен и на финансовия мениджър. Трафик мениджърът е отговорен пред генералния директор за мониторинга на програмата; излъчването, трафика и анализа на рекламите. Финансовият мениджър от своя страна следи продажбите направени от рекламните консултанти и медия шоповете, реагира адекватно, а ако настъпи криза с рекламодателите, заедно с програмния мениджър и пиара съставят план за бърза адекватна реакция, за да не спаднат финансовите постъпления в радиото. Счетоводителят се занимава изключително и само с финансовите документи и счетоводство. Музикалният мениджър внимателно настройва форматния часовник с песни така, че радиото да бъде предпочитано и харесвано, заради музиката (освен, заради програмата, за която той не отговаря). В този аспект добрата комуникация между него и програмния мениджър е в основата на качествена и конкурентно способна програма със свои стил и привлекателност. Също така музикалния мениджър и копирайтъра са отговорни за изработката на рекламните клипове, джингли, подложки за ефира и записа на музикални класации, (които ще бъдат излъчени без водещ в студиото) ако има такива.

В градовете, където жителите са 500 000 и достигат 2 000 000 (това е само София с 1 412 341 жители по постоянен адрес [6]) конкуренцията е още по-ожесточена. В столицата са офисите и студията на големите търговски радиа с национално покритие на населението около 40-80% с изключение на Дарик радио и БНР (обществени оператори с 95% и 100% покритие). Адаптирайки американския формат на търговско радио висшето управленско ниво все пести персонал и той достига реалните 15 служителя и максимума от 20 служителя (в централния офис), но преди всичко зависи от финансовите постъпления и политика на радиото.

В офисите на някои радиостанции персоналът е и по-малко от 15. Разликите в броя на служители се дължи на финансовата и програмна политика. Националните радиостанции във всеки по-голям град на излъчване откриват офис, където има поне двама служителя – рекламен консултант (един или двама, зависи от големината на града и пазара) и трафик координатор, който е и офис координатор. Офиса е оборудван, за да може да се излъчват местните реклами в рекламните блокове на радиото. В тези големи радиостанции би трябвало да има Мониторинг отдел, но той липсва, тъй като функциите му са приписани или на програмния мениджър, които трябва да следи програмата, или на трафик мениджъра, който трябва да следи и трафика на рекламите и т.н. Останалите функции на програмния, техническия, търговския и/или музикалния мениджър си остават същите.

Липсва ясно изразена и оповестена публично структура от страна на ръководството на търговските радиостанции. Затова ето един пример, за това, каква би трябвало да е структурата на търговска радиостанция с покритие от 70% от населението на РБ:

В повечето случай ето това е структурата.

Вертикалната организационна структура има няколко основни преимущества: лесен и ефективен контрол, точно разграничаване на права и отговорности, постигнато, чрез прости и ясни връзки между йерархическите управленски равнища, като не се губи отговорност и ръководителят остава напълно отговорен за своята работа. Структурата позволява да се регулират почти всички комуникации в организацията и така да се избегне претоварването им.

Това са основните организационни структурив търговските радиостанции.

Бележки

обратно нагоре