ПР  и вътрешноорганизационни комуникации

 

Евелина Христова, докторант

 

В модерните организации, ключовите публики са тези, които спомагат за реализирането на работата – служителите, настоящите и бъдещи клиенти, акционерите, спонсорите и т.н. Така че, изграждането и поддържането на позитивни и трайни взаимоотношения с тези публики е от огромно значение за успешната работа на всяка организация.

Общуването с вътрешните публики е от съществено значение в paботата на ПР специалистите в техния принос за постигането на общите комуникационни цели на организацията. Поради това обяснението на връзката между ПР, вътрешен ПР и комуникациите със служителите представлява приоритет при постигането на разбиране по отношение на естеството на работа в сферата на вътрешно организационните комуникации.

Основателят на най-голямата световна ПР агенция „Бърсън Марстелър” – Харълд Бърсън, обяснява на 20 октомври 2004г. в своята реч пред Института за ПР (Institute for Public Relations), че ПР специалистите, работещи в модерните корпорации изпълняват роля, която може да бъде описана в четири основни пункта. На първо място ПР специалистите са сензор за социални промени – търсят и определят общественото мнение и обществените шумове по отношение на техния работодател – позитивни или негативни. На второ място от тях се очаква да бъдат съвестта на компанията – трябва да притежават повече чувствителност, повече етичност и да са с високи морални стандарти. Друга функция на ПР специалиста е да е корпоративен одитор – до се занимава с проблемите и въпросите на публиките, с постоянната нужда от направляване на корпоративната политика и нуждата от гаранция, че тези политики ще отговорят на очакванията на публиките. Четвъртата основна роля на ПР специалистите е в комуникационния процес, насочен в две основни посоки – вътрешна и външна. Управляващите директори най-накрая проумяват, подчертава Бърсън, че тяхната най-важна публика са техните подчинени (Burson, 2004)(1) . Институтът за ПР(2) също описва ПР като подход за иницииране и поддържане на позитивни отношения с публиките. ПР практиците са професионални комуникатори, от които се очаква да създават връзки с всички вътрешни отдели и да подсигуряват професионални комуникационни умения, които да се използват на всички нива на организацията, с цел постигането на желаните резултати (Murgolo-Poore and Pitt, 2000)(3) .

Организациите в днешно време са сложни, многослойни и често мултикултурни (Hardaker and Fill, 2005)(4) . Следователно от огромно значение е процесите на комуникация със служителите, партньорите и акционерите на организацията да протичат безпроблемно и ефективно, както и в съответствие със специфичното законодателство. В сферата на ПР комуникацията с вътрешните публики се характеризира като витален компонент от общите комуникационни усилия на организацията (Okoruwa цит. от Anon, 2004a)(5) . Днес множество автори обясняват важността на вътрешните комуникации, като ги посочват за равни на външните комуникации в сферата на ПР (Bertoff, 1998(6) ; Davis, 2004(7) ; Parmar, 2003(8) ). Важността в света на бизнеса се измерва с цифри – през последните години бюджетите, отделяни за вътрешно организационни комуникации в САЩ нарастват драстично – с 40% от 1.01 милиона долара през 1997 г. до 1.69 милиона през 1998 (Harris, 1998)(9) , и с 43% от 2,247,000 през 2003 до 3,144,000 през 2004 (Harris цит. от Anon, 2004d)(10) .  В изследване на МакЛафлин от 2004 (McLaughlin, 2004)(11) година шестима от дванайсет прочути ПР експерти отговарят на въпроса „Какво предстои на корпоративните комуникатори?” като говорят за вътрешен ПР и вътрешно организационни комуникации. Други автори, като Лайт (Light, 2005)(12) посочват, че капацитетът/покритието на вътрешните комуникации използва възможността да включи работещите в организацията в развиването на идеи и решения за бъдещето и дори допринася към развитието на цялостната работа на организацията като подпомага в комуникацията на други организационни дейности.

Някои автори се съгласяват с факта, че вътрешно организационните комуникации се формират от комбинирана работа на съобщенията, излъчени от вътрешно комуникационните усилия, управленската работа и работата на отделите за работа с личния състав (например Murgolo-Poore и Pitt, 2000)(13) . Комуникацията с работниците се препоръчва като приоритет на вътрешния ПР от Лампрън (Lampron, 2003).(14) Линдо (Lindo, 2004)(15) поставя ударение върху важността на вътрешния ПР, като подчертава, че това е „цялостно комуникационна усилие, планирано и създадено да информира и да влияе върху вашите разнородни вътрешни публики”. В интензивната конкурентна среда на бизнеса в модерното общество, за организациите е от съществено значение да провеждат ефективна комуникация. Комуникацията е станала дотолкова фундаментална част от работата днес, че без нея почти нищо не би могло да бъде постигнато (Massie и Anderson, 2003)(16) . Вътрешните комуникации са функция на ПР професията, но те трябва да бъдат провеждани в съответствие с управлението на човешките ресурси, управлението на компанията и стратегическите и пазарни цели на компанията.

 

Директива 2002/14/EC за поддържане на комуникацията с работещите в организациите в ЕС

 

Европейският парламент и Съветът на Европейския съюз с директива 2002/14/EC(17) от 11 март 2002 година определят общовалидна рамка за информиране и консултиране на наетите работещи в Европейската общност. Нейната главна цел е да предложи на работещите правото на информация и консултация по отношение на бизнеса, за който работят и неговите измерения, с главен фокус върху позицията на работниците. В рамките на Европейския съюз с избора на отделните правителства, тази Директива ще се отнася до всички:

□ Обществени или частни инициативи, извършващи икономическа дейност , които имат не по-малко от 50 наети работещи или

□ Бизнес единици, дефинирани според местното законодателство и практика, където икономическа дейност се извършва от не по-малко от 20 наети работещи.

Страните членки трябва да приложат Директивата до март 2005 година.

Държави в преходен етап, като България и Румъния, имат възможност да ограничат практическото приложение на Директивата до

□ Обществени или частни инициативи, извършващи икономическа дейност, които имат не по-малко от 150 наети работещи и

□ Бизнес единица, дефинирана според местното законодателство и практика, където икономическа дейност се извършва от не по-малко от 100 наети работещи до 23 март 2007 година.

Както подчертава Лайт (2005)(18) , погрешен комуникационен подход към наетите работещи може да причини на организацията както високи финансови разходи, така и негативна публичност. Един от примерите, които най-добре илюстрират това твърдение е случаят с Маркс енд Спенсър (Marks & Spencer). Компанията пропуска да информира работниците си за важно бизнес решение, което директно засяга тяхната работа и работни места – фирмата изненадващо решава да затвори главния си магазин в Париж, Франция. Присъдата на френския съд е Маркс и Спенсър отново да отвори магазина и да преназначи работниците. В резултат на това може да се достигне до заключението, че  огромно количество работа и ресурси са били отделени от ПР отдела, правните специалисти на компанията и отговарящите за личния състав, за да се спаси една кризисна ситуация, която е предизвикана главно от липсата на тяхната своевременна намеса. С помощта и подкрепата на управлението на организацията, на правния отдел и на отдела за личен състав, директивата на Европейския съюз може да бъде успешно приложена. Изключително полезен инструмент в тази насока би могла да бъде една обща рамка за вътрешни комуникации, създадена така, че да отговаря на зададения европейски стандарт, но и да е съобразена с някои конкретни специфики на работата на ПР и на отделните организации, за които да се прилага.

В тази връзка директива 2002/14/ЕС предлага две основни групи насоки (p. 32) (Directive 2002/14/EC, 2002). Първата посочва кои са основните точки, които трябва да се застъпят в комуникацията с работниците:

□ Информация по отношение на скорошни или предстоящо развитие на организацията, нейните дейности и икономическа ситуация.

□ Информация на ситуацията, структурата и възможните промени при назначението на служителите.

□ Информация по отношение на решения, които биха могли да доведат до промяна в работата на организацията.

Втората насока е, че информацията трябва да се представя във времето, като съдържание и чрез подход така, че да позволи на работниците и техните представители да предприемат адекватно проучване на въпроса и евентуално да се подготвят за работни срещи и коментари.

Тези насоки са общи и са добра база за адекватен двупосочен комуникационен процес вътре в организациите. От управленския екип зависи намирането на подходящите професионалисти за поддържането на комуникацията. Поради това разлики в прилагането на програмите за вътрешни комуникации могат да се проявят не само в различните страни членки, но и във всяка организация в тези страни. Отбелязването на основните точки в процеса на вътрешно организационните комуникации според литература от различни световни източници ще е от съществено значение за определянето на важните стъпки при определянето на дизайна на ефективния вътрешно организационен комуникационен процес.

 

Съдържателни аспекти на комуникационните съобщения

Изборът на комуникационния подход и инструментариум зависи от това, какви ще са аспектите на съдържанието на комуникационните съобщения. Без значение колко добре са развити и планирани тези инструменти, за постигането на подходящата формула на Вътрешно организационна комуникационна програма, която работи ефективно, трябва да се достигне до яснота по въпроса каква ще е информацията, с която тя ще работи (Marcus, 2003)(19) . Всъщност ПР инструментите и техниките, които се използват за пренасяне на съобщенията са само транспортно средство за съобщението, което трябва да достигне до своя получател. Успешната комуникация зависи от внимателно и ясно планиране на това кой какво трябва да знае и защо. Важно е да се избегне разпространението на информация хаотично и не планирано, без фокус върху поставените цели. Съществува различна информация, която да бъде събирана и разпространявана до подходящите публики. На първо място информацията трябва да бъде дефинирана и класифицирана. Има различни аспекти на информацията, успешно определени от Маркус:

□ Аспект, насочен към целите на организацията по отношение на индустрията, в която работи – пазарен дял, управление на качеството, важност на инвеститорите, повишена производителност;

□ Аспект, визиращ стратегията за развитие и бизнес плана на организацията – по-голяма част от тази информация обикновено е конфиденциална;

□ Аспект на ежедневната работа – всекидневни задължения и графици на работа, неработни дни, празници и др.;

□ Професионалната информация – правила, регулации, новини, изследвания, постигнати резултати;

□ Морални фактори – социална информация, годишнини, рождени дни, раждане на деца, сватби, годежи, специален принос към организацията и т.н.;

□ Аспекти на контрола на кризисни ситуации – какви са процедурите за справяне с кризисни ситуации, как да се реагира при журналистически разследвания, при разпространение на слухове, каква част от информацията да достига до служителите;

□ Информация за клиентите – кои са те, кои са ключовите хора и т.н. Голяма част от тази информация може да е конфиденциална;

□ Представяне на организацията – клиенти, спечелени проекти, завършени проекти, ефективност на работата, успехи на организацията;

□ Аспекти, отнасящи се до маркетингова информация – мисия и визия на организацията, планове и дейности, възможности и резултати. Разпространени прес съобщения, вътрешни издания. Маркетинговата позиция на организацията трябва да е известна и разбираема за всички в компанията;

□ Разузнаване на конкуренцията – важна информация по отношение на разбирането на текущи и бъдещи тенденции, идеи на конкуренцията;

□ Аспект на спецификата на индустрията – различна за всяка една организация;

Лошата комуникация с вътрешните публики често води да множество проблеми, които се появяват не само при големите компании, но и при по-малки фирми и организации (Marcus, 2003)(20) . Един от най-лесните начини  да се открие, че съществува проблем във вътрешната комуникация са наличието на  високо текучество на хора и високия брой слухове и дезинформация, които текат по вътрешно комуникационните канали. Друг ясен знак е липсата на мотивация и различие в мотивацията за работа. Още един от тези негативни знаци е разликата в качеството на обслужването, която клиентите на компанията могат да получат.

 

Избор на методи за планиране на вътрешните комуникации

Маркус (2003)(21) твърди, че развиването на план или програма за нуждите на компания със специфична дейност, увеличават шансовете за успешни вътрешни комуникации. На първо място той поставя няколко въпроса, които стоят в основата на комуникационната дейност:

“Какво знаем, че хората мислят, чувстват и научават, следствие на нашите вътрешно комуникационни усилия и защо?

Какво разбираме под организация?

Как можем да създадем ценности от нея? Коя част от информацията достига до различните публики?

Лайт (2005)(22) анализира по-дълбоко процеса на планиране и предлага редица фактори, които да бъдат взети под внимание. На първо място той съветва в този процес да бъдат ангажирани организационната и управленската структури. След това се ревизират наличните и прилагани до момента вътрешно комуникационни канали, средства и политики. Подходът може да бъде базиран на вече доказали ефективността си техники, като се избегнат неефективните. Как да бъдат представени служителите е друг важен въпрос – напр., дали трябва да има избрани представители и каква ще е тяхната роля. Още по-важен е въпросът за представителството на работодателя – кой ще го представя за различните управленски нива и на каква основа – специални или регулярни срещи, информационна система, използване на експерти. Най-вероятно един от най – важните въпроси е планираният обхват на вътрешните комуникации – какви са управленските цели и какви са очакваните резултати.

Както съветва Левин (1998)(23) , една компания ще спечели повече от пъблик рилейшънс дейността си, ако има ясна визия за това защо е необходима ПР програма, какво може да се очаква от нея.

Скот Кътлип (1994)(24) предлага ясно дефинирана структура за стратегическо планиране на Пъблик Рилейшънс дейностите, която съдържа дефиниция на проблема; планиране и съставяне на програма; действие; оценка.

Много автори (Кътлип 1994(25) ; Блекбърн и Елсъсер, 1996(26) ; Левин, 1998(27) ) се съгласяват с факта, че при планирането на пъблик рилейшънс дейности за вътрешни публики трябва да се следват същите стъпки като при планирането на общите пъблик рилейшънс дейности, като бъдат взети под внимание специфичните аспекти на вътрешните характеристики.

 

Дефиниране на проблеми и ситуационен анализ

Ключово за успеха на всеки план е той да бъде съставен на база от солидни базови познания и факти. Има различни средства за събиране на информация – формални и неформални; от първични, вторични и трети източници; чрез изследване. Примерно неформално изследване могат да бъдат личните контакти, ключови лица, разполагащи с информация, фокус групи, анализи на осъществяваните телефонни връзки (Phone lines analysis), докато формализираните научни изследвания са първичен и вторичен анализ, контент анализ, проучвания.

В официалните конкурсни документи за консултант по вътрешни комуникации на Националната Агенция по Приходите има изискване да бъде разработена комуникационна система за служителите. Предполага се тя да включва няколко  аспекта, сред които мотивационна програма и презентация на проект за реструктуриране на администрацията. (Попова, 2004)(28)

Един от най-препоръчваните подходи за събиране на подобна информация е изследване. Както съветват от Центъра за професионални практики на АПРА (1998), такива изследвания могат да бъдат прилагани във външната среда и в самата компания. Някои от предлаганите въпроси при комуникации със служителите са: как бихте описали вашия тип организация; коя от предложените категории най-добре описва работата на служителите ви; кой отдел на организацията ви наблюдава комуникационните дейности на служителите и т.н.

Когато е събрана максимално информация, трябва да се изготвят специализирани анализи като ПЕСТ (PEST), СУОТ (SWOT) и други форми на анализи. ПЕСТ анализът изследва политическата, икономическата, социалната и техническата околна среда, което може да помогне при събирането на цялата информация, която ще даде финална картина на ситуацията. СУОТ анализът е базиран на информацията, събрана до момента и подчертаващ силните и слабите страни, възможностите и заплахите за организацията. На базата на този анализ може да бъде планирана финалната стратегия.

В изследване на Международната организация за бизнес комуникации (2005; http://www.iabc.com/) се посочва, че при ПР програмите най-високият процент на възвращаемост на инвестициите (ROI – Return of the Investment) е 2, 66 щатски долара, а най-ниският процент на възвръщане е 1, 46 щатски долара. Това означава, че дори не толкова добре изпълнените програми, няма да доведат до финансови загуби. Според Бошнакова (2002), за съжаление точното измерване на резултатите може да бъде оценено чрез изследване, но е трудно да се убеди бизнеса да инвестира финансови средства за оценяване на ПР програми(29) .

 

Измерване на ефективността

„Измерването на резултатите е от изключителна важност за пъблик рилейшънс и поради това са необходими съгласувани оценки, за да се докаже какво се прави и какво ще се прави”, е изводът на работата на Мъчланд (2004)(30) . Аас и Ослън (2002)(31) се съгласяват, че не може да се постигне, това което не може да се измери. Не съществуват много методи, които предлагат измерване на резултатите на вътрешните комуникации насочени към служителите и някои смятат, че често се налага изследването да се базира на броя и спецификата на използваните инструменти. БНЕТ (BNET 2005)(32) предлага „Наръчник за преценка на вътрешните комуникации”, където комуникационните инструменти са анализирани според приетите критерии – качество на информацията; микс от информация; полезност на информацията; ефективна употреба на инструмента; ценност на съдържанието на инструмента; колко често е бил използван инструмента от участниците; каква информация биха искали да получат чрез този инструмент; каква е най-голямата комуникационна слабост на компанията; има ли комуникационни инструменти, които компанията не използва, а би трябвало и т.н. Други просто предлагат да се оценяват краткосрочните резултати, постигнати непосредствено след осъществяването на комуникационната кампания и както обяснява Вейнър (Weiner 2004)(33) в човешката природа е да се фокусираме върху актуални резултати, вместо върху дългосрочни тенденции.

Грюнинг и Хон (1999)(34) са първите, които измерват не само краткосрочните  резултати и прояви на специфичните пъблик рилейшънс програми, но и дългосрочните взаимоотношения в резултат на усилията на специалистите по пъблик рилейшънс. Те се фокусират върху шест прецизни елемента на взаимоотношенията, за да измерят качествено възприятията относно дългосрочните взаимоотношения на компанията. Елементите са свързани с контрола на: 1. взаимодействията, 2. доверието, 3. удовлетворението, 4. отдадеността, 5. взаимоотношенията в групите, 6. колегиалните взаимоотношения. Няколко години по-късно Грюниг (2002)(35) предлага качествен подход за измерване – развиване на интервюта и фокус групи, базирани на четири от гореизложените шест елемента, които предлагат по-задълбочено изследване на въпросите, отнасящи се до връзката работещ-работодател.

Според Бекера мениджъри, които са установили отношения на доверие помежду си и със своите подчинени показват по-добри крайни резултати в работата си. По този начин, ако с помощта на комуникационните инструменти внимателно се планират и създадат подобни отношения на доверие вътре в организацията, е много вероятно да се постигнат резултати, свързани с намаляване на конфликтите, с по-бърза и ефективна работа, с повече вътрешна подкрепа и с по-добри резултати (Бекера 1998, цит. от Grunig, 2000).(36) В допълнение Хардакър и Фил развиват теория, според която работниците трябва да са едновременно интелектуално и емоционално свързани с организацията, в която работят (Hardaker and Fill 2005)(37) . Интелектуалната връзка се води от разбирането на посоката на развитие на организацията и нейните цели, емоционалната свързаност идва от нуждата да се установи обвързване с организацията. Ако се измерват взаимното доверие между работниците и техните мениджъри, както и доверието, емоционалната и интелектуалната връзка с организацията, може да се добави много към вътрешно комуникационната картина на ефективност на всяка организация.

След краткия преглед на литературата, може да се направи извода, че вътрешно организационните комуникации са едно широко поле за работа, изпълнено с множество детайли. То е също така от голямо значение за цялостното представяне на работата на всяка организация. Вътрешният ПР е сложна материя, която работи с множество разнообразни инструменти и в различните ситуации има нужда от индивидуален подход. Ефективният избор на метод за работа и нейното планиране зависи от желаните резултати и определените цели, както и от внимателното развитие на стратегия за работа. Инструментите за работа също са от съществено значение и трябва да бъдат внимателно изучени и подбирани в съответствие с нуждите на конкретната ситуация и организация. Характеристиките на пазара и другите заобикалящи организацията фактори също са от значение. Така че, за постигането на професионално ниво на работа, трябва да се разчита от една страна на приетите и изпробвани в международен контекст теории, и от друга – да се отчитат специфичните национални и регионални характеристики на работа.

 

Литература