Управлението  в  електронните медии

 

Доц. д-р Михаил Мелтев

 

Въведение в управлението

Определение. Съществуват много определения на понятието мениджмънт /управление/. Някои го определят като “процес на постигане на целите на организацията чрез другите” (1); други поставят акцента върху ресурсното осигуряване и координацията: ”Ръководството е осигуряване и обединяване на човешки, финансови, информационни и физически ресурси за постигане на целите на организацията, т.е да се произведе определен продукт или услуга, от която се нуждае дадена част от обществото” (2). За Карлисъл (3) то е “ръководство, координация и влияние върху дейностите на организацията така, че да се постигне желания резултат и максимална производителност”. Обобщено и конкретно определение дават Монди, Холмс и Флипо (4): “Управлението е процес на планиране, организация, влияние и контрол за постигане целите на организацията чрез координация на използуването на човешки и материални ресурси.” Тази дефиниция ще използваме в настоящия текст.

Исторически преглед на развитието на теорията на управлението.

Необходимостта от координиране на човешки усилия възниква в най-дълбока древност. Най-старите паметници на цивилизацията говорят за управление на организирани групи от хора за изпълнение на гигантски проекти – вавилонската кула, египетските пирамиди, римските пътища и аквиадукти, а Великата китайска стена /дълга над 5000 км/. Тези начинания едва ли са завършени без управленски умения. Въпреки това, началото на теориите за управлението се поставя в зората на ХХ в., т.е. по същото време, когато се полагат основите на електронните медии.

 

Класическа  школа

В класическата теория на управлението доминират три основни концепции: научна, административна и бюрократична.

Научно управление. Същност на тази концепция е повишаването на производителността и в тази насока се разработват четири основни подхода:

          1. Систематичен анализ на всяка дейност, за да се открие най-ефективния и продуктивен начин за нейното изпълнение.

          2. Прилагане на научни методи при подбора на персонала (при избора на най-подходящия специалист за определена длъжност).

           3. Осигуряване на необходимото образование, квалификация и развитие на персонала.

          4. Пропорционално разпределение на отговорността между управленци и работници, като отговорността за вземане на решение се поема от мениджъра.

С тази управленска концепция се свързва името на Фредерик Тейлър* (1856-1915) – машинен инженер, който пръв (или един от първите) оспорва управлението със сила. Наричат го баща на научното управление. Тейлър вярва, че икономическите поощрения са най-добрата мотивация. Според него работниците работят по-добре, когато размера на заплатата се обвърже пряко с производителността. В замяна на по-високите заплати управленците си осигуряват по-висока производителност. Макар че подходът му е едностранчив, а още съвременниците му критично забелязват, че той приравнява хората с машини, приносът на Тейлър към теорията и практика на управлението е огромен: работниците в развитите страни повишават жизнения си стандарт, неговите длъжностни анализи, методите за подбор на персонала, квалификация и развитие се практикуват и до днес.

Административен мениджмънт. Ако Тейлър е бащата на научното управление, то Хенри Фейол** е баща на теорията за управлението. Докато Тейлър се занимава с персонала и увеличението на производителността, Фейол изследва организацията като цяло и търси начини за ефективното и продуктивното й функциониране. Така той развива изчерпателна и всестранна теория на управлението и демонстрира нейния универсален характер. В своя фундаментален труд “Общо и индустриално управление” той дефинира функциите на управлението, или, както той ги нарича, “управленските дейности”:

1. Планиране: обмисляне целите на организацията и бъдещето й, съставяне на план за изпълнение на тези цели и справяне с бъдещи промени. Планът включва цели, действия, методи, етапи и предполагаеми резултати.

2. Организация: набавяне, разпределение и структуриране на човешките и материалните ресурси, необходими за функционирането на предприятието.

3. Разпореждане и ръководство: задействане на всяка отделна структурна единица така, че да дава своя принос в изпълнението на плана.

4. Координация: унификация и хармонизация на дейностите, така че организацията успешно да функционира като цяло.

5. Контрол:надзор по изпълнението на плана, поправяне на грешки, слабости и неточности и предотвратяване на повторението им.

          Фейол формулира 14 принципа в помощ на управленците при изпълнение на функциите. Той е далеч от мисълта, че това изчерпва цялата дейност. Това по-скоро са принципите, които му се налага да прилага най-често и изрично предупреждава, че те трябва да се пригаждат към променящите се обстоятелства.

Принципи на управлението според Фейол (5):

      Принцип                                                             Обяснение

1. Разделение на труда	Специализацията в определена дейност води до по-висока продуктивност.
2. Власт и отговорност	Правото на управленеца да разпорежда и  изисква изпълнение се обвързва с персоналната му  отговорност за решенията.
3. Дисциплина	Подчинение и уважение към споразуменията между фирмата и нейните работници.
4. Единство на заповеди (единоначалие)	Подчиненият трябва да получава заповеди само от един началник.
5. Единство на управление	Всяка група дейности с еднаква цел трябва да има един план и един ръководител.
6.Субординация на интересите (подчиняване на личния  интерес на  общия).	Интересът на отделния работник или на група работници не могат да надделяват над интереса на концерна.
7. Възнаграждение на персонала	Заплащането трябва да бъде почтено и в рамките на възможното да задоволява и работника и собственика.
8. Централизация	Всяка фирма трябва да намери оптималната степен на централизация, за да използува максимално способностите на работника.
9.Йерархична верига	Линия на овластеност от върха към основата, по която върви комуникацията.
10. Ред	Подреждане на материали и работници на подходящото място, което да осигури гладка и непрекъсната работа.
11. Безпристрастност	Почтено, справедливо и уважително отношение към работниците.
12. Време за овладяване и добиване на увереност	На работниците трябва да се дава достатъчно време да привикнат към нова работа и да постигнат успех в овладяването й.
13. Инициатива	Свободата да се съставят и изпълняват индивидуални и групови планове.
14. Солидарност	Установяване дух на хармония и единство между персонала.

 

          От гледна точка на днешните реалности, приносът на Фейол е твърде обикновен. Но дейностите по планиране, организация и контрол, които той идентифицира се смятат за фундаментални за успеха на управлението. Много от неговите принципи се вписват в управленската структура на производствени и търговски организации, а принципа за безпристрастност се съхранява в закон.

          Бюрократична школа. Създател на тази научна теория е Макс Вебер*. Той анализира и съставя структурата, която би позволила на една организация да работи максимално ефикасно. Резултатът от работата си нарича бюрокрация. Няколко са елементите на успеха й:

1. Разделение на труда
2. Ясно разграничена йерархия на властите
3. Избор на персонал според квалификацията и техническите умения
4. Повишение в йерархията на базата стаж или постижения
5. Стриктна и систематична дисциплина и контрол
6. Разделяне на собственост и управление.

За съжаление днес бюрокрация се свързва с некомпетентност и неефикасност. Но макар че системата на Вебер бързо може да закостенее в процедури и правила, неговите идеи се прилагат от компании, които имат нужда от рационална организационна система за ефективно функциониране. Това му осигурява място в историята и теорията на мениджмънта като баща на организационната теория.

Представителите на класическата школа съсредоточават усилията си върху  повишаване на производителността на персонала и организацията. Трудовете им отразяват различни възгледи за природата на човека, между които твърденията, че:

• работника се мотивира главно от парите
• нуждае се от ясно очертани трудови задължения
• стриктно наблюдение на извършената работа.

Тези твърдения и възгледи не издържат критическия анализ на последвалите школи.

Поведенческа школа

По време на златното десетилетие на радиото (1930–40 г.) в хуманитаристиката доминира движението за човешките отношения, под влияние на което започва отдалечаване от класическите управленски постулати. Изявени представители на това движение са Мери Паркър Фолет* и Честър Бернард**, които отхвърлят възгледа за класическите теоретици за “икономическия човек”. Фолет твърди, че работникът може да постигне пълния си потенциал само като член на група, а групата тя характеризира като фундамент на организацията. Членове на тази група са както мениджъра, така и работника и имат общ интерес от успеха на предприятието. Според Бернард организацията е “система от съзнателно координирани дейности или сили на един или повече души”, които имат възможност да задоволят собствените си нужди в процеса на изпълнение на общите цели на компанията. Основното предизвикателство пред управленците е откриване на начини да се посрещнат тези нужди като същевременно се повишава ефективността и производителността на организацията.

          Повратна точка в развитието на поведенческата школа има Елтън Мейо* със своя “Ефект Хауторн”. Мейо и Фриц Ройтлисбергер** провеждат изследвания върху влиянията, които различни фактори оказват върху  работоспособността и производителността в заводите на Западната електрическа компания в Хауторн между 1927 и 1932 г. В един от експериментите работниците са разделени в две групи, за да се определи ефекта от осветлението върху производителността. При едната група работници (контролна) нивото на светлината е постоянно. При втората (експериментална група) то систематично се намалява и усилва. Обратно на очакванията, производителността и при двете групи расте. Тя нараства дори когато светлината при експерименталната група е намалена. Експериментите заедно със специални наблюдения, интервюта и анкети убеждават Мейо, че фактори различни от чисто физическите въздействат върху производителността. Те установяват, че един постоянен фактор е степента на внимание, което се отделя на работниците в експерименталната група. Така се ражда Ефекта Хауторн, който гласи, че когато мениджърите обръщат специално внимание на подчинените си производителността може да се повиши въпреки влошените условия на труд. Резултатите от това изследване дава нови насоки в теорията и практиката на управлението. Признанието, че социалните влияния въздействат върху производителността еднакво с физическите е основата на тази промяна. Оттук нататък се обръща все по-голямо внимание на потребностите на персонала. Той вече се възприема като нещо различно от механичната, заменима част от организацията. Поведенческата школа става доминираща в теорията на управлението през 50-те и 60-те години. Това е десетилетието, през което телевизията навлиза и набира мощ в Америка и Европа. Главна заслуга на тази школа е вникването в нуждите на индивида и ролята им като мотиватори на работниците.

          Психологът Ейбрахам Маслоу формулира позитивната теория на мотивациите. Той идентифицира пет потребности. Според него всяка от тях може да бъде мотиватор. Йерархичният им ред е следния (6):

• Физиологически потребности: нужда от храна, вода, секс и др.;
• Потребност от сигурност: защита от заплаха, опасност и болест; сигурен, подреден, предсказуем, организиран свят;
• Потребност от любов: привързаност и принадлежност към групата;
• Потребност от почит: себеуважение и уважение, оценка на другите;
• Потребност от себеизява: себеусъвършенстване, реализация, задоволяване на егото, да станеш всичко, на което си способен.

В тази скала първостепенни са физиологическите нужди и сигурността. Изброените в позиции 3-5 се отнасят към психологическите аспекти на битието и са второстепенни. Маслоу смята, че всяка потребност престава да действа като мотиватор, след като е задоволена и мястото й се заема от следващата в йерархията. Според него, този ред не е вкаменелост, особено за по-високите нива. Например, едни работници ценят уважението повече от любовта, а други не се стремят  към себеизява. Малко са емпиричните данни в потвърждение на теорията на Маслоу. Това, което е полезно и до днес са неговите изводите, че:

– задоволените потребности имат малко значение в мотивирането на служителите;

– за мотивация на различни хора трябва да се прилагат различни техники в съответствие с конкретните им индивидуални нужди.

Фредерик Херцбърг, също психолог, предполага, че поведението на персонала е под влияние на фактори, които той разделя в две групи: хигиенни и мотивационни. Хигиенните фактори се отнасят до условията, в които се извършва дейността. Те включват:

– физическите условия на труд;

– сигурност на работното място;

– надзор;

– заплащане;

– изгоди;

– политика на компанията и административна практика;

– междуличностните отношения с висшестоящи, с равнопоставени и нискостоящи.

          Според Херцбърг, задоволяването на хигиенните потребности елиминира недоволството и слабата трудова изява, но не води до продуктивно поведение и повишаване на производителността. Това се постига едва при решаване на втората група фактори: мотивационните. Те са свързани със същността на работата и включват:

– постижения;

– признание;

– същност на работата;

– отговорност;

– напредък.

          Видно е, че хигиенните фактори на Херцбърг отговарят на ниското ниво при Маслоу, а мотивиращите фактори – на себеизявата и себеусъвършенстването при Маслоу. Така, персоналът има определени очаквания за средата и работата и когато те са задоволителни, служителите са спокойни, въпреки че това не ги подтиква към повишена продуктивност. Ако, обаче, тези очаквания не се оправдаят, настъпва разочарование. Затова работодателят трябва както да задоволи хигиенните потребности, така и да осигури мотиватори, за да има мотивиран трудов ресурс. Основен пункт е стимулиране на потребността от себеизява чрез делегиране на отговорности, предоставяне на възможност и поощряване на напредъка и признание за постиженията. Практиката показва, че теорията на Херцбърг е приложима по-скоро към професионално специализирани и мениджърски нива, отколкото към физически работници. Въпреки това, неговият теоретичен принос има огромно значение за разбирането на мотивацията и оказва значителен ефект върху условията на труд.

Дъглас МакГрегър* въвежда схващанията за човешката природа и техния ефект върху мотивационните методики на различните мениджъри. Според него, въпреки напредъка в науката за управление на човешките ресурси, повечето мениджъри клонят към традиционните схващания, които изследователят обозначава с термина Теория Х. Според нея персоналът мрази работата си, липсва му амбиция и се нуждае от постоянни наставления. Те разчитат на принуда, контрол и дори заплахи като мотивационни инструменти. Коренно противоположна на Теория Х е Теория У. Привържениците й сред мениджърите смятат своя екип за хора, които търсят и поемат отговорност, способни са на

самоуправление при постигане целите на организацията, без контрол или заплахи от наказание.

МакГрегър обобщава двете теории така:

          Теория Х

• Човек по природа не обича труда и ако може го избягва;
• Поради вроден мързел, хората трябва да бъдат наставлявани, принуждавани, контролирани или заплашвани с наказание, за да направят адекватно усилие за постигане на целите на организацията;
• Човек предпочита да бъде управляван, избягва отговорността, има слаби амбиции и иска преди всичко сигурност.

          Теория У

• Влагането на физически и умствени усилия в работата е присъщо на човека и е толкова естествено, колкото играта и почивката;
• Човекът е способен на самоконтрол и самоуправление в постигането на целите, на които се е отдал. Външният контрол и заплахата с наказание (или наказанието) не са единствените средства за предизвикване на усилия за постигането на целите на организацията;
• Отдаването на целите е функция на наградата, свързана с тяхното постигане;
• При определени обстоятелства човекът се научава не само да поема, но и да търси отговорност;
• Способността да се влага въображение, находчивост и творчество при решаване на проблемите на организацията е често срещано, (а не рядко) явление;
• Интелектуалният потенциал на човека е само частично използуван в съвременния индустриален живот. (7)

Логично привържениците на „Теория Х” управляват чрез прилагане на властова йерархия и сила (единоначалие). Тези, които приемат „Теория У” прилагат принципа на интегрираното управление (екипно), т.е. създават условия, при които всеки от членовете на организацията може да постигне собствените си цели най-добре чрез постигане на общите цели на организацията.

          Теориите Х и У са основани върху схващания за човешката природа. Съществуват още и теория А и Z на Уилям Оучи, които обозначават организации. Той определя повечето Американски организации като тип А и повечето японски организации като тип Z, но твърденията му са доста спорни поради пренебрегване на културните разлики и затова няма да се спираме на тях.

           

Поведенческата (бихейвиористка) школа има дълготраен ефект върху управлението с акцента, който поставя върху ключовата роля на персонала в постигането целите на организацията и познаването на потребностите му. В резултат на това се отделя особено внимание на условията на труд, обучението и управленските умения за работа с хора.

          Наука за управлението

          Тази школа възниква през Втората световна война като оперативно изследване. В определени аспекти това е преоткриване на количествения подход на Тейлър. Но напредъкът в управленските технологии, особено компютъризацията, го правят много по сложен. В основни линии, това е конструиране на математически модел, който симулира реална ситуация. Цялото разнообразие от поведенчески модели във и към ситуацията, и техните взаимоотношения, се въвеждат в компютър. Чрез промяна на стойностите или изходните данни на различни компоненти  се проектират различни решения. Този метод може да се използва в управленски решения в определени области, които могат да се измерват в количество, като например финансово планиране. Основна слабост на методиката е невъзможността да се предвиди поведението на човешките ресурси в организацията.

 

          Съвременни теории на управлението

          До 1960 г. теорията на управлението включва елементи от класическата, поведенческата и научната школи. Теоретиците обаче, не могат да постигнат съгласие върху конкретната научна област, в която се вписва мениджмънта. Един автор дори я оприличава на джунгла. Оттогава са направени много опити да се изучи тази джунгла като се приемат методи, които интегрират някои противоположни възгледи на старите школи. Две от съвременните течения са теория на системите и теория на вероятностите.

 

          Теория на системите

          Теорията на системите възприема всяко едно предприятие като система, т.е. “ група обекти с дадени групи отношения между тези обекти и техни атрибути, свързани и съотнесени един към друг, и към средата по начин, който формира цялостност или единство.”

          Организационната система се състои от хора, пари, материали, оборудване и съоръжения, база данни, обединени в изпълнението на дадена цел. Подсистемите обикновено се идентифицират като направления или отдели, чиито действия подпомагат по-голямата система в постигане на целите й.

          Определени елементи са общи за всички организационни системи. Това са вложения (труд, оборудване и капитал), процес (метод на превръщане на вложенията в резултат – стока или услуги) и обратна връзка (информация за резултатите или процесите, която помага да се прецени необходимостта от промени в процеса или вложенията). Ролята на управленеца е координация между вложения, процес и резултат, както и анализ, и реакция на обратната връзка.

 

вложения------------------->процес------------------------>продукт (резултат)

                    ^                                                                                v

                    <--------------------- обратна връзка ---------------------<

 

          Теорията на системите набляга на отношението между организацията и външното обкръжение. Фактори от обкръжението, макар че са извън организацията и извън контрола й, въздействат върху нейната дейност. Затова задача на управлението е да наблюдава промените в обкръжението (тенденции и явления) и своевременно да реагира, за да осигури успеха на организацията.

 

          Теория на вероятностите

          Методологията на вероятностите или ситуационния метод произхожда от теорията за системите и стремежа да се открият универсални принципи на управлението. Тя признава, че принципите, развити от по-ранните школи, могат да бъдат приложими в дадени ситуации, а в други – не се и стреми да разбере тези обстоятелства, при които определено действие на управлението би довело до определен резултат. Ирония е, че още в 20-те години Фолет забелязва, че “съществуват различни типове управление” и че “различните ситуации изискват различни познания и ако една личност притежава знания, изискуеми от дадена ситуация в управлението, има шанс да стане лидер в момента при равни други условия”.

          Напоследък изследвания на принципите на вероятностите са сравнително редки, като в болшинството случаи се концентрират върху организационни структури и вземане на решение. Този метод привлича вниманието на теоретиците към дейности различни от лидерството и навлиза в областта на реализацията, където управлението е много по-сложно, отколкото ранните теоретици са си представяли. Точно тази сложност прави невъзможно да се прилага единен стил за всички управленци, включително и тези в електронните медии. Това, което е подходящо за един мениджър в дадени обстоятелства с една група подчинени, може да се окаже крайно неподходящо за друг мениджър в други обстоятелства с друга група.

          Теоретиците продължават да търсят универсалните принципи за управление, но все още не са ги открили. Стилът на повечето мениджъри е обобщен вероятно най-добре от Т. Бун Пикенс (8): ”Стилът на управление е сбор от ваши наблюдения  и заимстване на най-доброто от хората, които уважавате. Така, евентуално, вие развивате свой собствен стил”.

 

Управлението в електронните медии

Предизвикателствата, които предлага управлението на радио или телевизия рядко се срещат при други управленски постове.

От една страна, комерсиалната електронна станция е търговска дейност и се стреми към печалба, за да оцелее. От друга, тя трябва да се съобразява с интересите на обществото, което я лицензира и да изпълнява изискванията на медийното законодателство. Балансът между частния интерес на собственика и обществения интерес на аудиторията е всекидневен проблем на управленеца.

Освен това, електронната медия обединява много дейности – тя рекламира, забавлява, информира, обслужва. Балансът между интересите на рекламодатели, аудитория и работодатели е още един товар. Друго предизвикателство е конкурентната среда, в която оперират електронните станции. В повечето региони работят над десет радиостанции, а в големите градове – над 30. Те се конкурират помежду си за рекламодатели, аудитория и персонал. Телевизията среща същата конкуренция. Дори в даден район да има само една ефирна телевизия, тя трябва да се бори за оцеляване срещу кабелни оператори, видео-услуги, електронни игри и интернет.

          В същото време и радиото, и телевизията са пренебрежимо малки дейности от гледна точка на националната икономика. В тях работят по-малко от 1% от работната ръка, приходите са по-малко от 1% от брутния национален продукт, като същевременно те достигат до всеки дом, до всяко домакинство.

          Въпреки тези допълнителни предизвикателства основна дейност на медиите е да произвеждат и реализират продукт и в икономическия смисъл. Следователно, в ръководството на електронните медии се прилагат общите принципи на управлението и едва след това то може да се разглежда като специфика. По същество “управлението е вземане на решения и изпълнението им чрез ефективно използване на ресурсите”. (9) Общият управленски процес се разделя на няколко функции, които представляват методи на работа за улесняване на осъществяването на целите. Това деление помага да се постигне възможната степен на системност и последователност в динамично променящата се и напрегната среда, характерни за всекидневието на мениджъра. Основните управленски функции са: ПЛАНИРАНЕ, ОРГАНИЗИРАНЕ, ПОДБОР НА ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛ.

          Тези функции се извършват в една организация, която според Кунц и О’Донел (10), включва “установяване на функционални връзки на властовите нива, осигурява структурна координация вертикално и хоризонтално между длъжностните нива, които са специализирани в дейности, необходими за изпълнението на целите на организацията”. Тези специализирани дейности в електронните станции включват:

• Програма
• Новини
• Производство
• Техника – поддръжка и осигуряване
• Продажби
• Промоции
• Стопански.

          Според управленската теория за планирането е необходимо: 1) Да се идентифицират различните дейности, разнообразните аспекти на тези дейности и да се определят специфичните цели за всяка една; 2) Единство на целите: организацията  като цяло и всяка отделна нейна единица трябва да се стреми към изпълнение на една цел; 3) Ефективност в действията по постигане на специфичните и на общите цели на организацията.

          Обикновено отделните дейности или областите на специализирани задачи се групират в дирекции или отдели, а взаимоотношенията в организацията се изразяват графически в организационна структура. Това е статичен модел на динамични отношения. Класическият модел е пирамидална структура с връх – генералният директор. Тя цели максимална ефективност и координация. Но колкото повече се разраства една организация, толкова повече управленски персонал е необходим, за да се контролират нарастващите дирекции и отдели. В резултат на това, генерален директор, т.е. позицията на върха, се отчуждава от неуправленския персонал. Но въпреки вродените й ограничения, тя е здраво структурирана управленска концепция, защото се гради на идеята за обхват на контрола. „Обхватът на контрол” е оптималния брой хора, върху които мениджърът може ефективно да упражнява контрол (като една от функциите на управлението). Съществуват много изследвания за това, като най-широко разпространено е мнението, че управленецът не бива пряко да контролира повече от 10 души. Именно затова на всеки 10 се пада един старши, т.е. мениджър.

Управленски нива

          Управлението не е съсредоточено само на върха на организацията. Всеки, който насочва общите усилия на другите е мениджър. В електронните медии, мениджъри най-често могат да се групират на три нива:

• Ниско ниво: това са управленци, които наблюдават пряко рутинната дейност на изпълнителния и творчески персонал и отговарят пред по-горното управленско ниво за него. Например ръководител направление “Реализация на продукция” пряко координира, организира и контролира дейността на производствения състав и отговаря за него пред началник отдел “Програма”.
• Средно ниво: това са управленците, които са отговорни за специализираните дейности, групирани в отдели, т.е. ръководителите на отделите: програма, новини, техника, търговски и др.
• Висше ниво: тук са управленците, които координират дейностите на организацията и дават общата директива за постигане на целите. Генералният директор на телевизия е висшия мениджър в станцията.

         

          Управленски функции

          Основните функции на управлението, които са обект на изследване тук, са функциите на висшето управленско ниво, макар че в малка или голяма степен, те се отнасят и за трите нива. А представител на висшето ниво е генералният директор на електронната станция. Той отговаря пред собствениците за координиране на човешки и материални ресурси, за да осигури изпълнението на целите на организацията и следователно носи отговорност за всеки аспект на управлението – планиране, организация, подбор на персонала, ръководство и контрол в нея.

          Планиране. Това е процес на определяне на целите и план (или стратегия) за постигането им. Обикновено целите са повече от една. Те могат да се групират в следните категории:

          Икономически – цели, които се отнасят до финансовите позиции на станцията и са съсредоточени върху приходи, разходи и печалба;

            Програмни – осигуряване на програми и подреждането им в схема на излъчване, така че да привлекат аудитория и да задоволят нейните очаквания, нужди и интереси; определяне ролята и влиянието на станцията в обществения живот;

          Лични – Индивидуалните цели на всеки член на организацията.

След като веднъж се формулират общите цели на организацията, на тяхна основа се развиват задачите на направления, отдели и отделни работници. Индивидуалните задачи допринасят за изпълнението на задачите на отдела, а те от своя страна, заедно с другите отдели - на цялата организация. Всичко това се прави, за да се координират дейностите на направления, отдели и индивиди. Всички задачи трябва да бъдат постижими, измерими, поставени в рамките на определен срок и контролируеми.

След определянето на целите се развиват планове или стратегии  за тяхното постигане. Много станции издават специална брошура за своята политика. В нея се излагат цели, планове, функциониране. Най-често се включват следните материи:

– Философия на станцията – роля и място на станцията в обществото, отговорност пред аудитория, рекламодатели и служители;

– Описание на дейността – функциониране на организацията; задължения, отговорности и роля на всеки отдел или направление, техните взаимоотношения;

– Длъжностни характеристики – описание, задължения и отговорност на всяка длъжност, взаимоотношения с другите длъжностни лица и субординация на властта;

– Правилник (или правилници) – общите и специфични правила, които се отнасят до работно време, работно облекло, почивки за храна, несвойствен труд, отпуски по болест и др.

Планирането не може да предвиди или контролира бъдещи събития. Но то има редица предимства, защото то

– заставя генералния директор да мисли и да се подготви за бъдещето;

– осигурява рамка за вземане на решения;

– позволява методичност при решаване на проблеми;

– поощрява екипната работа и усилия;

– осигурява климат за индивидуално развитие и служебна реализация.

Организация. Организацията е акт на разделяне на човешките и материални ресурси във формална структура и разпределение на отговорностите между длъжностни лица и персонал. Това позволява концентрация на дейностите, координация и контрол върху приноса на всеки за изпълнение на общите целите на организацията. В електронната станция дейностите се разпределят по своята специфика, за да обединят специалисти със сходна отговорност в дирекции или отдели. Най-често срещаните отдели в комерсиална станция са:

         Отдел продажби. Основен източник на приходи за комерсиалното радио и телевизия  е продажбата на ефирно рекламно време на рекламодатели. Тази дейност е съсредоточена в отдел “Продажби”. Той се оглавява от мениджър.

    Програмен отдел. Ръководи се от програмен директор. Тук се планират, избират, програмират, осигуряват и (заедно с производствения състав) произвеждат програми.

    Отдел “Новини”. Най-често информационната дейност се отделя от дейностите по забавни програми. Ръководи се от директор по “Новините”. Тук се реализират всички новинарски емисии, специални новинарски и спортни предавания, документални и актуални предавания.

    Технически отдел. Осигурява, поддържа и оперира студия, контролни апаратни и предавателни мощности. Оглавява се от главен инженер или технически директор. Техническият състав е отговорен и за контролно наблюдение на програмата за съответствие със законите.

    Стопански отдел. Тук се изпълняват разнообразни задачи, свързани с функционирането на стопанската и административна дейност – счетоводство, заплати, персонал, секретариат, отчетност, документален архив и др.

    Електронните медийни станции имат и други дейности, които в малки организации се вместват като специализирани звена на съществуващите отдели, а по-големите създават допълнителни структурни единици за тях. Като пример могат да се посочат промоцията и рекламния трафик, (защото са и най-често срещани).

    Промоция. Обхваща промоция на програмата и продажбите на рекламно време. Целта на първата е привличане и задържане на аудитории; втората цели привличане на рекламодатели. Двете функции могат да се изпълняват поотделно от програмния отдел и от отдел продажби.

    Рекламен трафик. Това е регулярно описване на дневната програма – всичко, което трябва да се излъчи, възможни рекламни блокове, единични клипове, прекъсвания на предаванията и общата компилация от време за продажба; наблюдение на излъчвани рекламни клипове; осигуряване на изпълнението на рекламните договори. Тази дейност се извършва от поделение на отдел продажби.

    Ключ към успеха във функцията “организация” е в подбора на подходящия персонал и най-вече – мениджърите на дирекции, отдели, подразделения, на които генералният директор делегира права за управление. Освен това, той трябва да е сигурен, че организационната структура съответствува на целите на станцията и ако възникват проблеми, в резултат на препокриване на пълномощия или невъзложени отговорности, те своевременно ще се решават.

    Организационната структура се създава под влияние на много фактори като щатен състав, обем на пазара, тип станция (автоматизиране или не) и др. и затова не съществува “типична” организация. Но най-общата примерна структура би могла да изглежда така:

а/ Средно голяма РАДИО станция:

 

Генерален директор

Отдел Продажби	Отдел Програма	Отдел Новини	Отдел Техника
Директор-продажби	Директор програма	Директор новини	Главен инженер
Продажби	Водещи	Водещи	Операции
Промоция	Производствен персонал	Репортери	Поддръжка
	Музикален фонд	Автори/ журналисти

                     

 

б/ Средно голяма ТЕЛЕВИЗИОННА станция

              Генерален директор

Продажби	Технически	Програма и Производство	Новини	Административен
продажби	поддръжка	програмиране	водещи	секретариат
промоция	операции	режисьори	репортери	счетоводство
		продуценти	редактори	персонал
		екипи	автори
		художници

 

    Ръководство. Фокус на управлението и неговите функции е стимулиране на екипа да изпълнява задълженията си с желание и ефективно. Инструменти за това са мотивация, комуникация, квалификация и лично влияние.

    Мотивация. Това е основна тема за управленец на електронна станция, защото успехът й е тясно свързан с ефективната работа, хъсът и изявата на творческите работници. А за да са способни на това, те трябва да могат да задоволят потребностите си. Колкото те са по-задоволени, толкова е по-вероятно да бъдат пълноценни в своя принос. Затова директорът трябва да познава индивидуалните потребности на личния състав и да създава продуктивна творческа среда. Базовите потребности включват диференцирано заплащане на труда, обвързано с индивидуалния принос и програми за стимулиране чрез възможност за печалба; безопасни и приятни условия на труд; колегиални отношения; компетентна оценка и справедлив надзор. Подобно отношение обикновено не се приема като силов мотиватор. Задоволяването на потребности от по-високо ниво могат да се окажат по-важни в изграждане на позитивно отношение към станцията и желанието да се даде максимален принос за успеха й. Тук се включва наименование на заеманата длъжност, делегирани отговорности и доверие, признание на постиженията и похвала, възможности за израстване на място и предизвикателство на работата. Според теорията за мотивация, след основните потребности, трябва да се задоволят и тези по-висши потребности, за да се осигури ефективност.

    Комуникации. Ефективното разтоварване от ръководни функции основно се осъществява чрез делегация на пълномощия, но значителен дял в него има комуникацията. За да изпълнява ефективно задълженията си, за да проявява инициатива в изпълнението на целите, персоналът трябва да ги познава. Средството за това е информацията, а нейна цел е запознаването на творчески и технически работници с това, което искат да знаят и най вече – какво се иска от тях. Основни насоки за задълженията дава длъжностната характеристика, но всеки един се нуждае от определяне на собствената му роля в текущите планове, от икономическия му статус и от степента на овластяване, за да изпълнява ефективно и с желание отговорностите си. Това може да осигурят различни канали на комуникация отгоре-надолу.

    Освен това обаче, този информационен поток трябва да се придружава от механизъм за обратна информация отдолу-нагоре – от работници към преки началници през ръководители на направления и отдели до генералния директор. Събрания по отдели, общо събрание на станцията, кутия за мнения и политика на отворената врата отстрана на ръководството позволяват такъв поток на информацията.

    Хората от едно и също организационно ниво се нуждаят от обмен на информация и координацията на дейностите на различните отдели и направления. Това осигурява страничния поток или хоризонталната комуникация между тях. Често срещан метод е формиране на мениджърски екип и регулярни срещи между членовете. Наричат го „Борд на директорите” и в него влизат генералният директор и ръководителите на отдели и направления.

    Квалификация. Въпреки че нивото на квалификация се определя още при подбора на персонала, който се извършва на базата на професионален опит и качества, в практиката на електронните медии често се налага извънредно или допълнително обучение (напр. при внедряване на нова техника, прилагане на нови методики или процедури и др.). Едно от най-големите предимства на квалификационните програми е осигуряване на възможности на кадрите да се подготвят за напредване в станцията. Това укрепва  моралът на кадрите и създава собствен резерв от квалифициран персонал. Някъде персонала се поощрява в обучението като се заплаща участието в семинари, творчески лаборатории, срещи на медийни асоциации, задочно обучение в университет. Това обаче става в случаи, че този опит е полезен и допринася за повишаване на знанията и уменията за ефективно изпълнение на задачите и оттам – на целите на станцията.

    Лично влияние и пример. Ако генералният директор, преките му заместници и останалите мениджъри вдъхват респект, лоялност и сговорчивост, вероятно персоналът ще бъде склонен да влага максимална енергия в работата. Факторите, които създават подобен климат са управленската компетентност; принципност в отношенията с персонала; желание за изслушване на  работниците и реакция на техните предложения, наблюдения и оплаквания; честност, почтеност и други морални характеристики. В действителност личното влияние и пример включва всички поведенчески елементи и отношения, които внушават на отделния човек голямото му значение в дейността и успехите на станцията, а също и значимостта, имиджа на организацията, част от която е той.

    Контролът е процес, в който се определя степента, до която са стигнали планираните цели от станцията, отделите и всеки член на екипа. Периодичната оценка на индивиди, направления и отдели позволява на генералния директор да сравни реалността с плановете. Ако има несъответствие, той трябва да предприеме действия за преодоляването му. Контролът трябва да се базира на измерими параметри на индивидуалния принос, за да бъде резултатен. Например, размерът и съставът на аудиторията на станцията може да бъде измерено чрез рейтинг, и ако той не отговаря на предвиденото, трябва да се обсъдят възможни решения за промени. Възможностите са две: да се промени плана (т.е. първоначално набелязаната цел), което обаче ще доведе до спад в приходите; или да се предприемат действия за постигане на първоначалния рейтинг. Измерими са и приходите от продажбите – контролният анализ може да покаже, че очакваните приходи са били нереалистични и че е необходима корекция. От друга страна, ако предварителните изчисления са били реализуеми, анализите могат да доведат до решение да се наемат допълнителни финансови мениджъри, да се промени цената на рекламата или да се коригират нивата на комисионните. Оперативните разходи също са изчислими. По подобен начин трябва да се въвеждат измерими параметри за всяка дейност, за да бъде тя обект на контрол.

   

    Управленски роли

    Хенри Минцбърг (11) характеризира управленската дейност като стегната, разнообразна и фрагментарна. За къс период от време мениджърът отделя внимание на многобройни различни задачи, често прекъсван преди да завърши отделна задача - писане на писма, бележки, резолюции върху доклади и кореспонденции, телефонни разговори, събрания, оперативки, срещи с директори, персонал, посетители и много други - това са малка част от дейностите, които поглъщат огромна част от времето и енергията на управленеца. За да организира хаоса на управлението, Минцбърг групира дейностите в десет роли на изява и ги групира в три категории: 1) междуличностна; 2) информационна; 3) вземане на решения.

    Междуличностна роля. Генералният директор е символичното лице на организацията и изпълнява ролите на:

1. Лице: той е официален и юридически представител на станцията и изпълнява задължения от юридически и церемониален характер - подписва документи за държавни и обществени като народно събрание, правителство, съвет за електронни медии и др., банкови документи и  т.н.; а освен това официално представлява организацията на официални държавни и др. празници, събития и др.

2. Лидер: създаване и поддържане на творческа атмосфера за работа, убеждението и мотивирането на екипа са примери за начините, по които ГД изпълнява своята роля на лидер.

3. Осъществяване на връзки: взаимодействие между личности и групи извън организацията, за да се установят връзки със средата. Връзките на генералния директор с други генерални директори, с програмно осигуряващи организации и обществени групи изразяват тази роля.

    Информационна роля. Мениджърът е своеобразен “информационен център” на организацията – той търси и получава огромен обем информация. В тези роли, той се изявява като:

1. Наблюдател: информацията позволява на управленеца да разбере какво става в организацията и в обкръжението. Всекидневно той следи финансовите отчети за продажби, заплахата от демонстрация срещу програмираното излъчване на предаването, изявленията в печата за програмата и т.н.

2. Разпространител: Разпространението на външна информация до членовете на организацията и вътрешна на един член на екипа до друг.

3. Говорител: говори от името на организацията – напр. на пресконференция, на която той излага планове за нова програмна схема, нови информационни способи.

    Вземане на решения. Тази роля произтича от управленската отговорност за стратегията на организацията и ангажира мениджъра като:

1. Предприемач: Инициатор и изпълнител на контролирани промени – напр. инициира и провежда процеси с цел да издигне рейтингите на новинарските емисии на първо място в района.

2. Умиротворител: Справянето с нежелани ситуации може понякога да е отчасти извън контрола на мениджъра, но той трябва да вземе позиция и да се опита да разреши конфликта, който вреди на работата – напр. осъществяване на диспут между програмния директор и директора по продажбите за целесъобразността на дадено предаване.

3. Разпоредител на ресурсите: Определяне на приоритети за разходи на труд и пари.

4. Водене на преговори: Да представлява организацията в преговорите: съставяне, преговаряне и сключване на договор с програмен доставчик. Например, профсъюзите могат да осъществят тази роля.

   

    Управленски умения

    Мениджърът трябва да владее много умения, за да изпълнява функциите и ролите си ефективно. Роберт Кац групира основните управленски умения в три групи – технически (професионални), хуманитарни и концептуални.

    1. Технически или професионални умения са познание и сръчност при боравене с инструментариума и техниките на специфичната дейност. За генералния директор тази дейност е управление. Това не означава способност да се изпълняват тясно професионалните дейности, характерни за електронна медийна станция, но въпреки това се изискват специфични познания, за да се задават уместни въпроси и да се оценява стойността на отговорите. Следователно, мениджърът трябва да познава добре:

    – целите на станцията;

– теорията и практиката на управлението, управленските функции по планиране, организация, убеждение, ръководство и контрол;

– практиката на медиите, особено в продажби и маркетинг, бюджетиране, контрол на разходите и пъблик рилейшънс;

– медийния пазар, потенциала за продажби на рекламно време и услуги, интересите и потребностите на аудиторията;

– конкурентните медии и източниците и обема на приходите им;

– индустрията на електронните медии и свързаните с нея рекламни агенции;

– електронната станция и дейността на нейните отдели, на персонала;

          – нормативната база в областта на медиите, на електронните медии, на бизнеса;

– договорите, който станцията е сключила – за програмиране, за авторски права, за колективни трудови права и др.;

          2. Хуманитарни умения: способността да работи с хора и да гради творческа атмосфера и екипен дух.

          Генералният директор трябва да умее да увлича екипа си в изпълнението на целите на станцията чрез мотивация и личен пример, да създава усещане за удовлетворение от работата като  поощрява лоялност и уважава взаимния респект, оценява професионализма и стремежите на персонала. Важно условие за това е подбор на подходящ екип.

          3. Концептуални умения, т.е. способност да съзнава както предприятието като цяло, така и зависимостта на всяка част от другите, зависимостта от средата, обкръжението, в което функционира станцията. Генералният директор трябва да разбира взаимната зависимост между програма и промоция, продажби и програма, продукция и техника, за да координира дейността им и успешно да управлява станцията. Еднакво важна е и способността да се приема зависимостта между станцията и индустрията, аудиторията, икономическите, политическите и социалните сили, всяка една от които влияе върху вземането на решения и формулирането на целите на станцията и нейната политика.

          Желателно е тези умения да се проектират върху определени лични качества на директора като предвидливост (да предвижда събитията и да се подготвя за тях), мъдрост (в избора между много алтернативи), кураж (за да приложи решенията), гъвкавост (за адаптиране към променящите се условия), честност и почтеност (в отношенията с екипа), отзивчивост и отговорност (пред всички).

 

          Влияния  върху  управлението

          Освен уменията и качествата, които генералният директор притежава и използва, съществуват фактори, които влияят върху ефективността на управлението, вземането на решения и, в крайна сметка, върху успеха на станцията. Най-важни от тях са: лицензопритежателя, конкуренцията, държавна и политическа власт, човешкия фактор, професионалните организации, аудиторията, рекламодателите, икономиката, индустрията на електронните медии, социалните фактори, технологиите.

          Лицензопритежателят. Пряка отговорност за дейността на всяко радио или телевизионна станция носи юридическото или физическо лице, лицензирано да упражнява дейността на радио или ТВ оператор по силата на Закона за радиото и телевизията, т.е лицензополучателя. То инвестира в предприятието и като всеки инвеститор очаква покачване стойността на инвестицията в резултат от дейността на станцията. Пример за диктата на този интерес е преценката за финансовия ефект от всяко управленско решение.

          Конкуренцията. Конкуренцията между радио и телевизионни станции на даден пазар, както и между другите медии за парите на рекламодателите, е конкуренция за аудитория. Станциите отнемат, отдават или задържат аудитории – това е динамичен процес, при който почти всяко  важно управленско решение ще предизвика ответна реакция от страна на конкурентите. В този смисъл, много решения на генералния директор са продиктувани от действията на конкуренцията.

          Власт. Отношенията власт-медии-общество са обект на специална регулация, а електронните медии, поради огромното си влияние върху обществото, са обект на специално законодателство независимо от собствеността и вида им. За тяхната дейност се предвижда разрешителен режим – лицензионен и регистрационен. Това налага специални усилия за съответствие на дейностите със закона, условията на лицензията и властите, чрез които обществото упражнява своите права над медиите: изпълнителна, законодателна и съдебна.

Изпълнителна власт. Органите на изпълнителната власт могат да оказват въздействие чрез Съветът по националния радиочестотен спектър към Министерския съвет, който “изготвя и … предлага за приемане на държавната политика по планиране и разпределение на радиочестотния спектър и осъществява провеждането й” (12). Освен това правителството има законодателна инициатива и може да предлага промени в медийното законодателство.

Президентство. Президентът има своята квота в СЕМ, чрез която може индиректно да упражнява влияние. Този орган “регулира радио- и телевизионната дейност чрез регистрирането или издаването на лицензии за осъществяване на радио- и телевизионната дейност и чрез упражняването на надзор върху дейността на радио- и телевизионните оператори за спазване на този закон”. (13) По отношение на БНТ и БНР неговата роля на въздействие се изразява при избора на управителните тела и генералните им директори и контрола по законосъобразността на тяхната дейност.

          Законодателна власт. Парламентът също има квота в СЕМ. Освен това в неговата структура функционира Комисия по медиите, която предлага промени в Закона за радиото и телевизия.

          Съдебна власт. Всеки, който е засегнат от действията на станцията може да потърси обезщетение чрез органите за правораздаване. Освен това всяка писмена заповед на генералния директор може да бъде оспорена в съда.

          Човешкият фактор. Способностите, талантът и броят на специалистите, които работят в електронните медии имат директно влияние за успеха им пред аудиторията. Умението да се привличат и задържат високо квалифицирани, талантливи и продуктивни специалисти е главната детерминанта за позициите на медията в пазара.

          Професионални организации. В станция, в която персоналът е представен от синдикати, се подписва колективен трудов договор по силата на чл. 50 от Кодекса на труда (14). Той трябва да се спазва както от работодателят, така и от синдикатите. Там, където няма профсъюзи, генералният директор трябва да е внимателен в отношенията с персонала не само по причина на морал и конкурентноспособност, но и заради опасността от синдикализация.

           Аудитория. Комерсиалната станция трябва да привлича аудитория с програмите си, за да се осигуряват приходи от реклама, а обществената – за да осъществява своите общественозначими цели. Следователно, аудиторията е главния фактор при програмирането. Освен това съществуват и неправителствени сдружения, които представляват аудиторията (наричани граждански групи за натиск), които се опитват да въздействат на решенията чрез широк спектър от действия. Най-често каузите, за които се борят са: равни възможности за малцинствата, премахване на насилието и секса, повече семейни и детски програми, и др.

          Рекламодатели. Приходите на комерсиалните станции зависят изцяло от продадените рекламни спотове. В този аспект е важно да се привлича аудитория, която е желана от рекламодателите, и, както и да се осигурява достъпа им до нея на приемлива цена. Това са главните фактори за програмни решения и стратегии.

          Икономика. Състоянието на местната и националната икономика определя покупателната способност на населението, т.е. паричния обем, който би се насочил към рекламираните продукти и покупателните приоритети на аудиторията. При икономическа рецесия първите разходи, които търговците съкращават, са тези за реклама (макар че би трябвало да е обратното), като по този начин ограничават приходите на комерсиалните електронни станции и другите медии, които разчитат на реклама. При икономическа криза страдат и обществените медии – намаляването на приходите поставя под въпрос събираемостта на тв таксите и всякакви други приходи – от реклама, от държавен бюджет и др.

          Електронна медийна индустрия. Професионалните и програмни стандарти се вписват в книгата за политиката на станцията. Индустрията като цяло също е инструмент за установяване на стандарти – за да се избегне регулацията, се прибягва до авторегулация. Пример за това е Моралния кодекс на журналиста, в който се конституират общите стандарти на медиите, включително на електронните индустрии.

          Социални фактори. Станцията трябва да отговаря на интересите на общността, на чиято територия действа и следователно социалните фактори играят съществена роля в програмните решения. Всяка електронна медия анализира, интерпретира и реагира на тенденциите в размера и състава на местното население, трудовия статус, приходи и пазарни навици на аудиторията.

          Технология. Напредъкът на технологиите са довели до появата на радиото и телевизията и той продължава да играе важна роля в практиката на електронните медии. Днес генералният директор изпитва върху себе си и трябва да отговори на влиянието на новите технологии в електронните медии, също и на онези нови технологии, които навлизат в домовете и дават нови и разнообразни алтернативи за свободното време на зрителя.

Накрая можем да обобщим, че най-важно е мениджърът да вдъхва доверие, да умее да “чете” хората и да разбира тяхната мотивация; да е способен да стимулира диалог, който е истински обмен на информация и чувства. Емпатията и доверието са императиви за успеха в дългия и изтощителен маратон на управлението.

 

Литература