Комуникации, трансформация и промяна

Доц. д-р Руси Маринов

Съвременните организации, за да оцелеят, трябва непрекъснато да се променят. Поради факта, че технологиите се променят на всеки две години, се изискват и нови по-различни от досегашните подходи, иновации и стилове за управление.

Изискванията към мениджърите са да изпреварват промените във външната комуникационно-информационна среда. Важно е да се отбележи, че промените са предизвикателство, а не ограничаващ развитието фактор.

В популярния електронен речник /dictionary.com/ думата “промяна” има 38 значения.

Някои от тези значения се изразяват в следното: да създадем форма, съдържание или същност различни от сегашните; заместване на едно нещо с друго; да станем различни; трансформиране или преобразуване на нещо; модификация; вариации или отклонение; замяна на една вещ с друга; различност и новост; преместване от едно място на друго; преминаване от една фаза в друга; обмяна; модулация; хармонично преминаване от една тоналност в друга; излязъл от употреба; каприз; освежаване; замяна на една с друга  задача; промяна на мнение и намерение, и други значения от този порядък.

Като научно направление „управление на промяната и трансформацията” започва да се развива от 90-те години на миналия век и в момента множество иновационни компании и институции като (АйБиЕм, Бритиш петролиум, Сън Майкросистем, Епъл, DLO, Visa Europe и Vodafone, НАТО-Управление по трансформации) разполагат със специални екипи, които управляват успешно процесите по време на промяна.

Модерното общество е разпокъсано. То вече няма еднороден характер и представлява сложно свързване на четири различни компонента: технологично-икономически; политически; комуникационен; културен, които трябва да бъдат анализирани, за да бъде управлявана промяната.

Всеки един от тях се подчинява на различни принципи, които дори си противоречат. Тези области не съществуват в хармония и притежават различен ритъм на промени. Те още се ръководят от противоположни норми, водещи до асинхронно поведение.

Потребителят на информация постепенно се превръща в “съсъздател” на събитията. Двусмислието, неопределеността и погрешното улавяне на смисъла са се превърнали в стойности, в нови естетически цели. Умберто Еко казва, че трябва да избегнем да натрапваме на читателя еднозначно тълкуване на смисъла.

В съвременната комуникация се съдържат нееднозначни знаци, тя е ориентирана към неясното, смътното, внушението, двусмислието.

Неопределеността по-скоро е резултат, отколкото неосъзната цел.

Възниква едно прозрачно общество, без задълбоченост, едно общество, отворено към себе си и същевременно цинично.

Дойде краят на времето на масово убеждаване, на унифициране на мисленето, като илюзията и сляпото идентифициране с определени тези са вече нещо архаично.

В един от професионалните блогове (1), свързани с анализ на промените се казва, че „управление на промяната” е една от най-важните дисциплини в съвременната бизнес среда. Три важни елемента за успешна организационна промяна:

• Комуникации;
• Изграждане на адекватни отношения, насърчаващи промяната;
• Лидерство-осигуряващо подкрепа и контрол на промяната.

Change management – това понятие има най-малко две значения. Първото ни насочва към мисълта, че промяната трябва да се превърне в планиран, управляем и систематичен процес. Второто значение е свързано с отговора на организацията и какви процеси са настъпили в резултат на промяната. Отговорът може да бъде-реактивен и проактивен.

Три основни характеристики на мениджмънт на промяната:

1. Задачи и цел на мениджмънта на промяната;

2. Поле на професионална практика;

3. Запас от знание, познание (модели, методи и техники).

Понятието “проблем”, но разбирано само като “възможност” за развитие кореспондира с мениджмънта на промяната.

От рационална и аналитична гледна точка проблемът или възможността е – нищо повече от ситуация, изискваща някакъв тип действие, което все още не ни е известно. Тоест необходимо е някакъв тип решение и определяне на посоката на действие, които ще доведат до подобряване на ситуацията.

Изграждането на система за анализ на промените е от първостепенно значение. Системният анализ включва:

• Диагностициране на моментното състояние на институцията и възникналите потребности за промяна;
• Формулиране на цели, свързани с промяната като същевременно се дефинира новата ситуация;
• Определяне на факторите, въздействащи на промените в преходния период и кои от тях ще въздействат в бъдеще;
• Подготовка на релевантни комуникационни планове за управление на процесите, предшестващи промяната;
• Стабилизиране на новото състояние и хармонизиране на отношенията между различни фактори, нарушаващи хомеостазиса на системата.

Три групи фактори:

• фактори, свързани със съпротивата към промените;
• фактори, насърчаващи промяната;
• организационни и технологични фактори;

Възможните заплахи при промените са следните: заплахи към статуквото; към престижа на личността; към властта. Магнитудата на промяната определя интензивността на съпротивата – може да бъде прикрита  или открита; незабавна или отложена във времето. За управление на промяната – следва да се вземат предвид личните интереси, потребности, желания и отношения. Хората да разполагат с качествена за събитията информация.

Подходи за управление на промените:

• Идентифициране на основните механизми за промяна;
• Разработване на програми за трансформация на институцията;
• Детайлизиран анализ на фактори, сили, технологии, въздействащи на управлението;
• Ориентиране на мениджърите към преодоляване на съпротивата за промяна;
• Търсене на подкрепа от заинтересованите – за промяна на моделите, дизайна, комуникационни стилове и протоколи.

Както твърди Джон Котър (2), един от най-популярните в света изследователи на промяната, днес почти не съществува организация – голяма или малка, локална или глобална, която да подценява промяната.

За да се справят с новите технологични, конкурентни и демографски фактори, лидерите в отделните сектори на икономиката са длъжни да правят фундаментални промени в начина на правене на бизнес.

Тези промени са предизвикани от множество предизвикателства – стандарти за висококачествен мениджмънт, ре-инженеринг, преструктуриране на компаниите, стремеж към по-добри финансови резултати, възникване на организации от мрежови тип, изграждане на икономика на знанието.

В много малка част от случаите, усилията по управление на промяната достигат своите цели. За отбелязване е, че само 15% от компаниите успешно се трансформират.

Всички институции се нуждаят от ефективно лидерство, но днес потребностите са по-големи при трансформация на бизнеса.

Котър (3) предлага осем стъпки за трансформация на организацията:

1. Да се изгради чувство за неотложни действия при промяна

… изследване на пазара и конкурентите;

… дефиниране на кризи, потенциални кризи и възможности;

2. Формиране на силна, водеща коалиция

... създаване на екип с достатъчно власт, при управление на промяната;

... насърчаване работата в екип;

3. Създаване на визия

... визия, коята да подпомага промените;

... развиване на стратегии за достигане на визията;

4. Споделяне на визията

... използване на всяко възможно комуникационно средство за обсъждане на визията и стратегията;

5. Осигуряване на средства на всички служители за реализиране на визията

… преодоляване на пречките, възпрепятстващи промяната;

... промяна на системата и структурите, които сериозно противоречат на визията;

... насърчаване поемането на рискове и нетрадиционни идеи, инициативи и дейности;

6. План за краткосрочни успехи

... план за видими подобрения в институцията;

... насърчаване на хората, правещи подобренията;

7. Консолидиране на подобренията и ориентиране към повече промени

…използване на всички възможности за промяна на системата, структурата, политиките, които не застрашават визията;

... наемане, насърчаване, тренинг на хора, които могат да реализират визията;

... подобряване на процесите с нови проекти, теми и сили за промяна;

8. Институционализиране на новите подходи

... уточняване на връзките ново поведение-организационен успех;

... развитие на средства за развитие на лидерството и успехите.

Популярни стратегии при трансформация на системата:

• Стратегия на мениджърския екип – инициативата идва от екипа, минимално участие на другите, съкращаване на срока;
• Стратегия на диалога – водене на преговори за промяна, успех – при включване на всички, дълъг продължителен период за промяна;
• Стратегия на съучастието – една мобилна група осъществява промяната;
• Аналитична стратегия – осъществява се от експерти. Подходяща при висока неопределеност;
• Гъвкава стратегия – по инициатива на СЕО, в различни етапи се включват различни групи;
• Стратегия на пробите и грешките – ако не са формулирани ясно целите, крайна ситуационна неопределеност, реалностите диктуват условията.

Може да се каже, че различните видове промени изискват специфични стратегии, планове и степени на включване на комуникаторите в процесите.

От гледна точка на теоретичните разработки по трансформация различаваме три типа организации: развиващи се; преходни; и трансформационни.

Последният тип структури трябва да се съобразят с две основни предизвикателства: първото – бъдещото състояние е неясно и недостъпно за изследване. При стартиране на трансформацията на институцията се  използва често пъти метода на проба-грешка, като действията се коригират с постъпване на нова информация. Това прави невъзможно управление на трансформацията само с помощта на прогнози и линеарни планове; второто предизвикателство се определя от това, че бъдещето състояние е радикално различно от настоящото, което изисква и кардинална промяна на поведението на хората и респективно културата на организацията.

Ролята на комуникациите и мрежата от комуникатори:

Комуникаторите трябва да създадат среда, която да подкрепя промените. Успехът на промяна (4) на компанията зависи от качество на комуникациите и пълно интегриране на промяната с текущите организационни процеси.

Добре структурираните комуникационни програми включват информация за всяка засегната група от трансформацията и същевременно се търсят подходи за ограничаване негативното въздействие на промяната.

Изискванията са съобщенията да бъдат ясни и достъпни, лесни за разбиране от хората (трябва да бъдат на тяхното ниво на разбиране, да не се използват технически жаргон, да ангажират служителите, да съответстват на интересите им). Успехът на програмата зависи от съдържанието и използвания метод за комуникация.

Едновременно с управление на промяната се анализира и управлява риска.

 

Световна практика:

Ръсел Гросман (Grossman) (5), директор на вътрешни комуникации и промяна на правителствената служба (HM Revenue & Customs (HHMRC), Великобритания посочва 4 важни фактора за промяната:

1. Да се повиши продуктивността на бизнеса;

2. Да се посрещнат очакванията на потребителите, например “хората желаят да работят он-лайн”;

3. Да се отговори на потребностите и предпочитанията на служителите, чрез трансформация на организацият (HMRC);

4. Да се осигури по-висока ефективност, чрез по-добри услуги и съкращаване на състава.

Друг казус по комуникационна промяна:

SunMicrosystems – Как стратегическата комуникация подкрепя промяната на управлението на компанията?

За да реализират промяната “Сън Майкросистемс” създават базов модел, валиден за всички комуникатори в компанията, наречен – KAA model: Knowledge, Attitude, Action. Този иновативен модел съдържа следните елементи:

Knowledge (current) – Знание (в момента на старта на програмата).

Текущо състояние – анализите показват:

... не се познава стратегията на компанията;

... не се разбира, защо трябва да се инвестира в изследване и развитие; ...колкото е по-голям натиска отгоре, толкова продуктите са по-лоши;

Това да се трансформира --------> в Knowledge (desired) – знание (желано за всички), заключаващо се в следното:

… знаем, къде отиваме;

… разбираме картата за развитие на продуктите;

… знаем, защо инвестираме в изследване и развитие.

Attitude (current) – Настояща нагласа

– Безпокоим се, че не притежаваме компетентно ръководство;

– Страх от загуба на работа;

– Не мога да мисля за неща, които могат да променят ситуацията;

Да се трансформира в------>>> Attitude (desired) – Желана нагласа:

...Имаме доверие в лидерите на компанията;

....Впечатлен съм от бъдещето си в Sun;

...Ние можем да направим това. Желая да бъда тук!

Actions (current) – настоящи действия

Прекарваме много време в разговори с колегите, колко проблеми има в компанията;

Работя за моята професионална характеристика;

Да се трансформира в ------>>> желани действия (Action desired)

… Настройваме работа си така, че да помогнем на компанията да реализира целите си;

… Разговорите между служителите в „Сън Майкросистем” показват, че компанията е идеалното място за работа;

… Работа по големи проекти.

5-стъпков цикличен процес при дефиниране и управление на промяната: (Построяване на схема-графика с „да-не”)

1. Дефиниране на целите – създаване на очаквания.

2. Изследване (определяне на потребностите на аудиторията) – дефиниране на предизвикателствата.

3. Изработване на съобщенията (Доизясняване на темите).

4. Създаване, тестване и осигуряване на комуникация – включване на аудиторията в процесите.

5. Оценка – промяна на ситуацията и резултати. Постигане на целите----à край на процеса.

Според публикациите на специализираното он-лайн списание за комуникатори The Internal Comms Hub (6) (м. септември) една aнглийската компания по логистика DLO (брой на служителите – 5500) подготвя специална програма за трансформация, състояща се от 6 основни позиции, които накратко сме анализирали по-долу:

1. Съобразяване с контекста при стартиране на промяната. Програмата  да съответства на реалностите в бизнеса и компанията. Да се установят, кои медийни канали са предпочитани от хората. Да се извършва непрекъсната проверка на програмата, да се осигурят качествени данни от количествени изследвания, неформални интервюта и прегледи. Да се идентифицират проблеми, свързани с информационно претоварване и липсата на обща рамка на трансформацията.

2. Използване на най-добрите практики в компанията, имащи отношение към промените. Смята се, че при този етап информацията, отнасяща се към трансформацията е налична, но  възниква предизвикателството да бъде достъпна, разбираема и ясна. Преглед на информационните бюлетини и промяна на съдържанието в зависимост от развитие на ситуацията. Подготвя се специална Интранет мрежа, с непрекъснато актуализиране на данните.

3. Споделяне на отговорност, относно комуникацията и проблемите, породени от неадекватни действия. Разработване на комуникационна стратегия, планове, ключови послания и работа с основните играчи, отговарящи за трансформацията. Да се избягва непрекъснато генериране на съдържание, без необходимост от това. Въвличане на мениджърите в диалог, свързан с промяната.

4. Да бъдем иновативни, да се експериментира с по- различни от досегашните подходи. Да се въведат нови комуникационни техники, ако не сработват ефективно традиционните за компанията медии. Въвеждане на така наречената Rich Media Picture, нагледно показване на постиженията досега с помощта на специализирани карти и графики. (Вж. Схемата)

5. Непрекъснат контакт с реалността и промените – детайлизирани комуникационни проверки на плановете, ефективността и средствата (модифициране на плановете). Използва се софтуерна програма за допълнителни въпроси, прикачени към електронната поща, като отговорите се изпращат автоматично в HTML формат.

6. Комуникация и контакт с променящото се съдържание. Усъвършенстване на комуникационните средства и медии, които да позволят ефективно споделяне на информация, опит и знание. Осигуряване на актуализирани данни, обучение на основните екипи, провеждане на семинари. Всеки един обогатява наличните сайтове със свои публикации, мнения и информация.

Програмата за трансформация на компанията стартира през 2002г и продължава до 2007г. Общ бюджет, необходим за трансформацията на DLO -89 милиона паунда.

Три основни фази (7) при управление на промените:

--- Анализ на особеностите на външната среда (промяна на технологичната рамка, социален контекст, иновации, законодателство);

--- Висшето ръководство започва формулировката на визия на новата компания;

--- Фирмата изгражда нови системи за оценка и компенсации на служителите, които подпомагат налагане на нови стандарти.

Българската практика:

У нас е регистрирано ниско ниво на иновациите като областта управление на промяната и трансформацията почти не се познава от представителите на бизнеса. Българските фирми не заделят средства за изследване в това направление, не разполагат с качествени програми и планове, голяма част от икономиката е в „сивия” сектор. Бизнесът като цяло не разполага с визия за промяна. Съществуват пречки за осигуряване на по-голяма прозрачност за качество на продуктите и основните бизнес-дейности. Например, в меморандума на Съюза на учените (8) по проблемите на науката и висшето образование в България от 2007 се отбелязват следните факти:

В подготовка за приемане в ЕС България постигна редица добри резулатати, безработицата намаля под 8%, задържат се относително стабилни темпове на развитие, които осигуряват около 6% годишно нарастване на брутния вътрешен продукт. Независимо от това България е на последно място в ЕС-27. БВП на човек от населението у нас е над 8 пъти по-нисък от средното за ЕС-25. България е единствена страна от новоприетите в ЕС, чието БВП не е нараснал спрямо 1989.

У нас производителността на труда е по-ниска – едва 1/3 от средната в Европа и заемаме 72-ро място по конкурентоспособност, което е отразено в Годишен доклад на Световния икомически форум в Давос.

Според американската фондация “Херитидж” България е на 62-ро място (от 157 изследвани държави) по ”икономическа свобода”.

Според българската фондация “Приложни изследвания и комуникации” над 65% от българските предприятия не са въвеждали никакви иновации през 2005 г. Технологичният продукт на страната ни е на равнище около 50% по-нисък, отколкото в страните от ЕС-10.

 

Литература