Роля на ПР в развитието на организационната култура:

Изследване на вътрешните публики

 

Проф. Толя Стоицова, д.н., д-р Бистра Мизова

 

Въведение

Не рядко, широката публика приема, че основната функция на ПР-специалистите е да се грижат за имиджа на организацията и на тази основа да създават добра репутация на фирмата. Излиза, че, ако има някакво степенуване,  то външните публики се оказват по-важни, ако приемем цитираната теза. За да можем да преценим, дали наистина това е така и без да отричаме значимостта на формирания за определена организация имидж, е необходимо да припомним нещо, според нас – особено важно.

Става въпрос за вътрешните публики. Това са хората, които без да си поставят за цел, всъщност подкрепят и доразвиват или рушат образа на организацията в обществото (1). Затова съществен момент преди да се създаде конкретна стратегия за формиране на имидж на организацията, е  провеждането на изследване с вътрешните й публики.

            В изследванията могат да се поставят различни цели, според професионалната преценка на ПР-специалистите. Проверяват се, или се търси информация по проблеми, които са или неясни, или се очаква хората от съответната организация да имат нееднозначно отношение, респективно – различни виждания за решение на проблемите. И още нещо прагматично и особено важно за настоящия момент на развитие на нашата икономика – по-съществени резултати от тези изследвания, които вършат повече работа на организациите, се постигат, когато проучванията се извършват от външни за фирмата експерти. Основните причини за това са две. Първо, канят се специалисти – добри професионалисти, с които организацията не разполага. Второ, тези специалисти са независими и тъй като не работят във фирмата не са пристрастни към получените резултати. А надеждността на резултатите и тяхната интерпретация, от друга страна, е залог за формирането на адекватни ПР-стратегии.

            Без да нарушаваме професионалната конфиденциалност, ще представим една малка част от резултатите, получени по проект, свързан с изследване на една много добра голяма българска компания, която има претенциите – и с основание, да бъде конкурентноспособна на европейския пазар.

 

Дизайн на изследването

В конкретния аспект на много по-широкообхватното изследване, основната цел на организацията е да получи обратна връзка от най-изявените си служители по въпроси, определени от ръководството на компанията. То смята тези въпроси за особено важни и играещи сериозна роля за формирането на привлекателен имидж и добра репутация на организацията в обществото.

            Конкретните задачи на изследвания аспект включват проучване мнението на най-успешните служители по следните въпроси:

1. Определяне на най-привлекателните цели на организацията.
2. Обосноваване на основните преимущества на организацията.
3. Дефиниране на най-съществените недостатъци в работата на компанията.
4. Споделяне на възгледи за подобряване на управленската дейност в организацията.
5. Роля на правилата в работата.
6. Критерии за успешност/неуспешност на служителите.
7. Себепреценка на личните качества от служителите, довели до техния успех.

Проучено е мнението на 33 души, определени от ръководството на компанията като най-успешни. Тази преценка не е субективно мнение на ръководството. Смятаме, че извадката от служители напълно отговаря на етикета „успешни”, тъй като хората, които се включват в нея, са определени според строго зададени технологични критерии, изпълнението на които, е довело до материален резултат – печалба за организацията.

Методите на изследване включват провеждане на стандартизирани интервюта с всички участници в изследването; проучване на документи; попълване на личностни въпросници и тестове.

За обработване на първичните данни използвахме методите на контент анализ; на факторен анализ; честотни и процентни съотношения. За обработка на повечето от личностните тестове са приложени техните ключове, към които има и съответни норми за българска популация.

Процедурата на осъществяване дизайна на изследването включваше както индивидуални срещи, така и тестиране в групи. Проектът завърши с изготвянето на много подробен доклад, описващ точно както резултатите, така и възможностите за подобряване на дейността. Също толкова детайлна по отношение на резултатите презентация бе основа на съвместно обсъждане – на ръководството на компанията и екипа ни, осъществил изследването.

 

Резултати и интерпретация

Резултатите, свързани с осъществяването на първата задача на изследването – опреляне на най-привлекателните основни цели на компанията, са представени на таблица 1.

 

Основни цели, определени като привлекателни	Разпределение %
1. Голяма компания; познато име, марка; постоянно развиваща се компания със свое ноу-хау; привлекателен работодател в България	43.6 %
2. Добро заплащане – финансов просперитет	20.5 %
3. Осигуряване на кариерно развитие – израстване и програми за постоянно обучение	12.8 %
4. Идентификация с компанията – чувство у служителите за принадлежност към организацията	10.2 %
5. Ориентация към клиента – удовлетвореност чрез повишаване качеството на предлаганите услуги	7.7 %
6. Перспективи за работа с международни клиенти	5.1. %

 

Таблица 1. Мнение на изследваните служители за привлекателността на целите в  организацията

 

            Както се вижда от резултатите, без да употребяват термина имидж, всъщност най-привлекателното, определено от служителите като цели на компанията, се оказват елементи именно от имиджа и репутацията на организацията: това, че е позната като име, че е голяма и развиваща се, че има своя собствена фирмена технология (ноу-хау). В крайна сметка, поради съвкупността на всички тези елементи, компанията представлява привлекателен работодател според служителите.

Доброто заплащане се оказва на второ място, при това с два пъти по-нисък  процент. Т.е., за повече от половината от най-успешните служители, парите, които получават не са най-привлекателната за тях цел в компанията. Не рядко у нас се спекулира по въпроса с финансовата привлекателност на дадена професионална позиция, особено за младите хора. Обикновено им се приписва, че заплащането е най-силно значимият фактор за тях. Нашето изследване не потвърждава тази теза.

Осигуряването на кариерно развитие, идентификацията с компанията, удовлетвореността от работата и готовността за дейност на международно равнище, все още не са приоритет за повечето служители, въпреки тяхното успешно професионално реализиране.

            Тясно свързани с привлекателността на целите са и преимуществата на дадена организация – нашата втора задача на изследване (Виж Таблица 2).

 

Най-големите преимущества на фирмата	Разпределение %
1. Бързо развиваща се фирма – внедряване на иновации; инвестиции в човешки ресурси; разрастване на компанията на локално и регионално ниво	37.1 %
2. Професионализъм на топмениджмънта – делегиране на правомощия на средния мениджърски персонал; ясно йерархично съподчинение	28.6 %
3. Стабилност на компанията – познаваемост на марката; дълъг опит на пазара; добра информационна система; собствено уникално ноу-хау	28.6 %

 

Таблица 2. Водещи преимущества на компанията според изследваните служители

 

 

От данните се вижда, че по въпроса за фирмените преимущества, разбиранията на служителите са уравновесени главно в три направления. Почти равен брой успешни служители смятат, че компанията се развива – инвестира се в човешкия ресурс, че за топ-мениджмънта е характерен висок професионализъм и че компанията е стабилна – относително дълго е на пазара, марката й е позната.

            Ако се изразим с метафора – клише, “обратната страна на медала” е не по-малко съществена, а именно – кои са основните недостатъци на компанията, следваща задача в изследването (Таблица 3).

 

Най-големите недостатъци на фирмата	Разпределение %
1. Лоша комуникация по вертикала и по хоризонтала – недобра екипност в локалните представителства на фирмата и нарушени взаимодействия между тях; делене на администативен и изпълнителски персонал	34.4 %
2. Тромава структура – голяма бюрокрация; бавно вземане на решения; недобра организация на работата; неефективно управление; отсъствие на гъвкавост	25.0 %
3. Капсулиране (затваряне) на компанията –  не влизат външни хора на високи позиции; топмениджърите губят представа за уменията, които се изискват за тези високи позиции; безкритичност	12.5 %
4. Текучество – недостатъчна ангажираност на служителите с мисията на компанията	9.4 %
5. Бърза смяна на целите на компанията – тя вече не е иновационен лидер на пазар	9.4 %

 

Таблица 3. Оценъчни мнения на изследваните служители за най-големите недостатъци на фирмата

 

Според служителите, два са основните недостатъци, които можем да кажем, че са и свързани помежду си. Малко повeче от една трета от изследваните смятат, че това е лошата комуникация между персонала както по вертикала, така и по хоризонтала. Една четвърт от служителите пък преценяват, че с нарастване на големината на фирмата в недостатък се превръща и тромавата структура, която все повече се бюрократизира и става по-слабо гъвкава.

Не бива да се забравя и факта, че бюрокрацията задава формалната организационна рамка на компанията, в която рамка обаче често пъти се пренебрегват потребностите и уникалността на отделната личност (2).

Интерес представляват и вижданията на успешните служители относно подобряване на управленската дейност в компанията, проблем за изучаване, който формулирахме като четвърта задача. Разпределението на мненията на изследваните лица са представени на таблица 4.

 

Най-важни препоръки към топмениджърите	Разпределение %
1. Полагане на повече грижи за персонала – подобряване на подбора и осигуряване на обучения за служителите	46.6 %
2. Делегиране на повече отговорности на служителите – създаване на чувство за принадлежност към компанията	20.0 %
3. Оптимизиране на технологията и качеството на обслужване на клиентите	20.0 %
4. Подобряване на комуникацията между хората в компанията	13.3 %

 

Таблица 4. Препоръки, отправени към топмениджмънта от изследваните служители на средно управленско и изпълнителско ниво

 

Най-желан от социална гледна точка е резултатът, който показва, че близо половината от успешните служители залагат на човешкия фактор. Или с други думи, подборът и обучението на персонала се разглеждат като най-съществен момент за подобряване функционирането и най-общо – за управлението на компанията.

            За разлика от вижданията, насочени към по-добро управление на фирмата, които са добри от социална гледна точка, едва около четвърт от служителите осъзнават необходимостта от стриктното спазване на правила като функциониращ регулативен механизъм на взаимоотношенията – и по вертикала, и по хоризонтала. Тези възгледи, безспорно са негативни от социална гледна точка и едновременно с това, напълно пасващи в общата картина на народопсихологията на българина. При това става въпрос за една от най-големите и добри фирми в определена област от практиката у нас. Така, по отношение на петата задача от изследването, конкретният ни извод е, че тепърва предстои много сериозна просветителска дейност сред българското общество за ролята и значимостта на правилата както в професионален, така и в личен план.

            За нас, като изследователи, най-фрапантен се оказа резултатът, че служителите не споделят близки възгледи за това, какъв е имиджът на организацията за външните публики. Изследваните лица са категорични, че осъществяването на ПР е много слабо по отношение на вътрешните публики. Ние, като изследователски екип, от своя страна смятаме, че не добрата комуникация вътре в организацията, неминуемо се отразява негативно на т.нар. външен имидж на компанията.

            Предпоследната, шеста задача на изследването засяга изясняване, доколко критериите, според които се определя, дали един служител е успешен, са споделени сред участниците в изследването, съответно от персонала на компанията. И в този пункт на изучаване се натъкнахме на изненада, макар и не толкова силна. Близо една четвърт от изследваните служители са убедени, че два са най-съществените фактори, довели до техния успех. Това са конкретни личностни качества, имащи отношение към спецификата на дейността на компанията и отношение към клиентите. (Виж таблица 5).

 

Критерии, интегриращи се в идеалния профил на успешния служител на компанията	Разпределение %
1. Лични качества – увереност в себе си, гъвкавост, установяване на доверие, организираност, устойчивост на стрес	24.5 %
2. Позитивно отношение към клиента – уважение, внимание, отговорност, разбиране	24.5 %
3. Висока комуникативна компетентност	17.0 %
4. Познания и търговски умения	17.0 %
5. Високи финансови резултати	9.4 %
6. Лоялност към компанията	7.5 %

 

Таблица 5. Мнения на изследваните служители относно критериите за идентифициране на успеха в компанията

 

Най-интересен частен резултат и силно изненадващ е, че изследваните служители, които са определени като успешни главно поради факта, че финансово са допринесли за компанията, сами оценяват фактора „финансови резултати” като много слаб критерий за преценяване на индивидуалния успех на хората от организацията. Заедно с лоялността – силно негативен резултат, финансовият принос е на дъното на класацията.

Според агрегираните данни в профила на успешния служител на компанията се интегрират няколко важни аспекта, които са залог за успех: Личностните характеристики и способности се съчетават с позитивна ориентация към клиента, високи социални и професионални компетенции, ориентации към постигане на материално измерими резултати и пълна идентификация и единение с компанията.

На таблица 6, в обобщен вид представяме в три направления, основните причини, които според изследваните служители са довели до техния успех. Не случайно се заехме с проучване на личното мнение за успех на персонала. Практиката показва, че не рядко се получава значимо разминаване между самооценката на служителите и преценката на мениджърския състав. Това разминаване може да се дължи както на прилагането на различни критерии при оценяването, така и различното разбиране на иначе възприетите единни критерии.

 

Основните причини, довели до успех на  служителите (себепреценка)	Разпределение %
1. Причини, свързани с личността на служителя – лични качества, удовлетвореност от работата, комуникативност	60.9 %
2. Адекватно отношение към клиентите	14.1 %
3. Добър екип и мениджър	7.6 %

 

Таблица 6. Самооценъчни твърдения на изследваните служители относно причините, довели до техния успех в компанията

 

Запитани какво най-много помага и какво пречи на работата, служителите смятат, че външни за организацията фактори – като семейство, деца, възрастни родители не само, че не пречат, а напротив, помагат. В смисъл, че като имат сериозни ангажименти със семейството си, служителите организират по-добре плана си за деня. Според тях, това, което най-много помага за професионален успех, свързано с компанията, е:

1. Материална база, сигурна технология, информационна система – 26.0 %.

2. Екипът в кантората – 20.0 %.

3. Имиджът (името) на фирмата – 18.%.

4. Функционирането на фирмата – 14.0 %.

Отново се потвърждава отразеното вече мнение на изследваните, че лошата комуникация по вертикала и по хоризонтала, съответно – лошият микроклимат, са елементите на този основен вътрешен фактор, който най-много пречи на успеха в организацията – 44.7 %. Макар с доста по-нисък рейтинг, като еднакво пречещи фактори са посочени и недоброто функциониране на фирмата и недостатъците на структурата и материалните условия на труд, и двата съответно с 15.8 %.

Следващ съществен момент в изучаването на личностния профил на успелия служител беше свързан с индивидуалната способност на участниците да идентифицират сами – без да им се предлага от нас – набор от характеристики, които те преценяват като залог за успех и обратно, такива, които мислят, че им пречат или представляват вид бариера в постигането на професионален успех. (Виж таблица 8).

 

Лични качества, залог за успех (самооценка)	Разпределение %
1. Позитивност, лоялност, честност и отговорност в работата с колеги и клиенти	24.5 %
2. Висока комуникативна компетентност, заедно с увереност, самочувствие и дипломатичност	14.3 %
3. Упоритост и търпение	14.3 %
4. Аналитично мислене и добра памет	12.2 %
5. Висока професионална компетентност	9.2 %
6. Умения за работа в екип	8.2 %
7. Емоционална обвързаност с работата	7.1 %
Лични качества, които пречат на успеха (самооценка)	Разпределение %
1. Голяма емоционална обвързаност с нещата в работата и лична емоционална нестабилност	28.6 %
2. Недобри комуникативни умения	11.4 %

 

Таблица 8. Агрегирани данни от себепреценката на изследваните служители относно личните качества – предиктори и пречки за успех

 

            За нас естествено беше очакването, че след като изследваме успешни служители, то удовлетвореността им от работата ще бъде на високо и много добро равнище. Това се оказа вярно за малко повече от половината изследвани като към тях можем коректно да прибавим и тези, които споделят, че също са удовлетворени на едно добро равнище. Бихме могли да предположим, че нюансите или различията в тези две категории (1 и 2 от таблица 9) на удовлетвореност могат да се дължат просто на различен езиков изказ. Изненадват ни обаче останалите служители, не-толкова пренебрежим процент в конкретния случай – 18.2 %, които не са толкова удовлетворени. За тях явно са характерни други критерии за професионална удовлетвореност, който на основата на данните от това изследване не бихме се наели да прогнозираме.

 

Удовлетвореност от работата на служителите	Разпределение %
1. Висока и много добра  удовлетвореност	51.5 %
2. Добра (средна)	30.3 %
3. Слаба удовлетвореност	18.2 %

 

Таблица 9. Субективно чувство за удовлетвореност от работата

 

            Отчитаме като много добър от социална гледна точка резултат, фактът, че половината от участниците в изследването са убедени в необходимостта от обучение в две насоки:

1. Професионално – свързано със спецификата на конкретната дейност на компанията.
2. Психологическо – умения за общуване; работа в екип; водене на преговори.

Необходимостта от усъвършенстване на т. нар. „меки” умения (soft skills), заедно с професионалните, е важна част от осъзнаването, че в съвременния динамично развиващ се социалноикономически контекст емоционалната интелигентност е също толкова значим фактор за себеутвурждаване и успех, колкото и рационалната интелигентност (3).

За 40.0 % от останалите участници, най-важна остава промяната на отношението към персонала от страна на мениджърите. И само 10 % от успешните служители не предлагат мнение и препоръки за бъдещо подобрение на дейността в компанията.

Вместо обобщение

 

            Като изследователи решихме, че вместо да обобщим дискутираните в детайли резултати, по-голям интерес би представлявало за читателите да приведем само няколко примера от личностния профил на успешните служители, но не според техните самооценки, а според данните от психологическите въпросници и тестове, които имат претенциите да измерват по-адекватно качествата на личността, тъй като отговарят на специални психометрични изисквания, съобразени с българската култура.

            Какво се получи в обобщен вид?

            Успешните служители са отворени, емоционално устойчиви, спазващи правила, доверчиви и склонни към промяна (не са консервативни), с относително висок самоконтрол.

Интересен е резултатът, свързан с получените високи стойности по отношение на тревожността – Фиг. 1. Смятаме, че изследваните служители имат предвид точно равнището на тревожност, когато споделят при самооценката си, че  в работата “емоционална  обвързаност” и “емоционална нестабилност” им пречат (Виж таблица 8)

 

Фигура 1. Емоционална стабилност, спазване на норми и чувствителност

 

Теоретично увереността в себе си, често водеща до стремеж към перфекционизъм, както и енергичността в работата, също корелират с успешната реализация на персонала в една организация. Нашите резултати изцяло подкрепят тази теза (Фигура 2).

 

Фигура 2. Емоционална стабилност, увереност в себе си

 

Няма нищо изненадващо, че данните от обективните измервания показват, че като силен самостоятелен фактор се оформя самооценката и то с нейните високи стойности. (Фигура 3).

 

Фигура 3. Равнище на самооценка

 

Високото равнище на потребността от постижение естествено се свързва с желанието за полагане на лични усилия за професионална изява (4). На езика на всекидневието, това е амбициозността у хората, която извън съмнение допринася за кариерното развитие на професионалистите. Данните от фигура 4 потвърждават това.

 

Фигура 4. Степени на изявена потребност от постижение

 

И накрая, по теория, особено важна по отношение на успеха се оказва една стабилна личностна характеристика, каквато е вътрешната локализация на контрола. Стабилна характеристика означава, че веднъж формирана, тя много трудно се променя. А зависимостта й с успеха е такава: Колкото хората са с по-силно изразена вътрешна локализация на контрола, толкова вероятността за успех в професията и в живота им като цяло, нараства (5). Получените данни от нашето изследване категорично подкрепят тази зависимост. (Виж фигура 5). Припомняме, че сме изследвали само успешни служители. Такъв огромен процент на хора с вътрешна локализация на контрола сред целия състав на една трудова организация би бил нереалистичен.

 

Фигура 5. Локализация на контрола на успешните служители

 

        

Заключение

           

            За успешното функциониране на организациите е особено важно, не само т.нар. топ мениджъри, т.е. управленците от най-високото равнище на фирмите и компаниите, но и целият персонал да бъдат наясно със съществуващите основни професионални проблеми. На езика на ПР специалистите, това е значимостта за осъществяване на адекватна или добра комуникация между различните сегменти от вътрешните публики. Както показва нашето изследване, един добър, едва ли единствен, разбира се, вариант за поддържане на комуникацията по хоризонтала и по вертикала на удовлетворително равнище е, провеждането на периодични и систематични проучвания по най-съществените организационни проблеми от външни за фирмите оценители. Тези проучвания биха могли да бъдат инициирани от ПР специалистите, без това да омаловажава работата им по отношение на комуникацията с външните за организацията публики.

 

Литература