Съвременните организации, за да оцелеят, трябва непрекъснато да се променят. Поради факта, че технологиите, според закона на Мур се променят на всеки две години, се изискват и нови по- различни от досегашните подходи, иновации и стилове за управление.

Изискванията към мениджърите са да изпреварват промените във външната комуникационно- информационна среда. Важно е да се отбележи, че промените са предизвикателство, а не ограничаващ развитието фактор.

В популярния електронен речник /dictioanary.com/ думата "промяна" има 38 значения.

Някои от тези значения се изразяват в следното: да създадем форма, съдържание или същност различни от сегашните; заместване на едно нещо с друго; да станем различни; трансформиране или преобразуване на нещо; модификация; вариации или отклонение; замяна на една вещ с друга; раз личност и новост; преместване от едно място на друго; преминаване от една фаза в друга; обмяна; модулация; хармонично преминаване от една тоналност в друга; излязъл от употреба; каприз; освежаване; замяна на една с друга  задача; промяна на мнение и намерение и други значения от този порядък.

Като научно направление „управление на промяната и трансформацията” започва да се развива от 90-те години на миналия век и в момента множество иновационни компании и институции като /АйБиЕм, Бритиш петролиум, Сън Майкросистем, Епъл, Visa Europe и Vodafone, НАТО -Комитет по трансформации/ разполагат със специални екипи, които управляват успешно процесите по време на промяна.

Модерното общество е разпокъсано. То вече няма еднороден характер и представлява сложно свързване на четири различни компонента: технологично икономически; политически; комуникационен; културен; които трябва да бъдат анализирани, за да бъде управлявана промяната.

Всеки един от тях се подчинява на различни принципи, които дори си противоречат. Тези области не съществуват в хармония и притежават различен ритъм на промени. Те още се ръководят от противоположни норми, водещи до асинхронно поведение.

Потребителят на информация постепенно се превръща в “съ-създател” на събитията. Двусмислието, неопределеността и погрешното улавяне на смисъла са се превърнали в стойности, в нови естетически цели. Умберто Еко казва, че трябва да избегнем да натрапваме на читателя еднозначно тълкуване на смисъла.

В съвременната комуникация се съдържат не еднозначни знаци, тя е ориентирана към неясното, смътното, внушението, двусмислието.

Неопределеността по- скоро е резултат, отколкото неосъзната цел.

Възниква едно прозрачно общество, без задълбоченост, едно общество отворено към себе си и същевременно цинично.

Край на времето на масово убеждаване, на унифициране на мисленето, като илюзията и сляпото идентифициране с определени тези са вече нещо архаично.

В един от професионалните блогове²¹, свързани с анализ на промените се казва, че управление на промяната е една от най-важните дисциплини в съвременната бизнес среда. Три важни елемента за успешна организационна промяна:

·        Комуникации;

·        Изграждане на адекватни отношения, насърчаващи промяната;

·        Лидерство - осигуряващо подкрепа и контрол на промяната

Change management - това понятие има най-малко две значение, първото: ни насочва към мисълта, че промяната трябва да се превърне в планиран, управляем и систематичен процеси; второто значение: отговорът на организацията и какви процеси са настъпили в резултат на промяната. Отговорът може да бъде реактивен и продуктивен.

Три основни характеристики на мениджмънт на промяната:

1.     задачи и цел на мениджмънта на промяната;

2.     полето на професионална практика;

3.     запас от знание, познание /модели, методи и техники/.

Три основни фази при управление на промените:

·        Анализ на особеностите на външната среда - промяна на технологичната рамка, социален контекст, иновации, законодателство;

·        Висшето ръководство започва формулировката на визия на новата компания;

·        Фирмата изгражда нови системи за оценка и компенсации на служителите, които подпомагат налагане на нови стандарти.

Понятието “проблем”, но разбирано само като “възможност” за развитие кореспондира  с мениджмънта на промяната.

От рационална и аналитична гледна точка проблемът или възможността е нищо повече от ситуация, изискваща някакъв тип действие, което все още не ни е известно. Тоест необходимо е някакъв тип решение и определяне на посоката на действие, които ще доведат до подобряване на ситуацията.

Изграждането на система за анализ на промените е от първостепенно значение. Системният анализ включва:

·        Диагностициране на моментното състояние на институцията и възникналите потребности за промяна;

·        Формулиране на цели, свързани с промяната като се същевременно се дефинира новата ситуация;

·        Определяне на факторите, въздействащи на промените в преходния период и кои от тях ще въздействат в бъдеще;

·        Подготовка на релевантни комуникационни планове за управление на процесите, предшестващи промяната;

·        Стабилизиране на новото състояние и хармонизиране на отношенията между различни фактори, нарушаващи хомеостазиса на системата.

Три групи фактори:

·        фактори, свързани със съпротивата към промените;

·        фактори насърчаващи промяната;

·        организационни и технологични фактори;

Възможните заплахи при промените са следните: заплахи към статуквото; към престижа на личността; към властта. Магнитудата на промяната определя интензивността на съпротивата- може да бъде прикрита  или открита; незабавна или отложена във времето. За управление на промяната- да се вземат предвид личните интереси, потребности, желания, отношения. Хората да разполагат с качествена за събитията информация.

Подходи за управление на промените:

·        Идентифициране на основните механизми за промяна;

·        Разработване на програми за трансформация на институцията;

·        Детайлизиран анализ на фактори, сили, технологии въздействащи на управлението;

·        Ориентиране на мениджърите към преодоляване на съпротивата за промяна;

·        Търсене на подкрепа от заинтересованите за промяна на моделите, дизайна, комуникационни стилове и протоколи.

Както твърди Джон Котър²², един от най-популярните в света изследователи на промяната, днес почти не съществува организация - голяма или малка, локална или глобална, която да подценява промяната.

За да се справят с новите технологични, конкурентни и демографски фактори лидерите в отделните сектори на икономиката са длъжни да правят фундаментални промени в начина на правене на бизнес.

Тези промени са предизвикани от множество предизвикателства - стандарти за висококачествен мениджмънт, ре-инженеринг, преструктуриране на компаниите, сливане и придобиване, стремеж по-добри финансови резултати, възникване на организации от мрежови тип, изграждане икономика на знанието.

В много малка част от случаите, усилията по управление на промяната достигат своите цели. За отбелязване е, че само 15% от компаниите успешно се трансформират.

Всички институции се нуждаят от ефективно лидерство, но днес потребностите са по-големи при трансформация на  бизнеса.

Котър²³ предлага осем стъпки за трансформация на организацията:

1.          Да се изгради чувство за неотложни действия при промяна:

·        изследване на пазара и конкурентите;

·        дефиниране на кризи, потенциални кризи и възможност;

2.          Формиране на силна, водеща коалиция:

·        създаване на екип с достатъчно власт, при управление на промяната;

·        насърчаване работата в екип;

3.          Създаване на визия:

·        визия, която да подпомага промените;

·        развиване на стратегии за достигане на визията;

4.          Споделяне на визията:

·        използване на  всяко възможно комуникационно средство за обсъждане на визията и стратегията;

5.          Осигуряване на средства на всички служители за реализиране на визията:

·        преодоляване на пречките, възпрепятстващи промяната;

·        промяна на системата и структурите, които сериозно противоречат на визията;

·        насърчаване поемането на рискове и нетрадиционни идеи, инициативи и дейности;

6.          План за краткосрочни успехи:

·        план за видими подобрения в институцията;

·        насърчаване на хората, правещи подобренията;

7.          Консолидиране на подобренията и ориентиране към повече промени:

·        използване на всички възможности за промяна на системата, структурата, политиките, които не застрашават визията;

·        наемане, насърчаване, тренинг на хора, които могат да реализират визията;

·        подобряване на процесите с нови проекти, теми и сили за промяна;

8.          Институционализиране на новите подходи:

·        уточняване на връзките ново поведение - организационен успех;

·        развитие на средства за развитие на лидерството и успехите.

Популярни стратегии при трансформация на системата:

·        Стратегия на мениджърския екип - инициативата идва от екипа, минимално участие на другите, съкращаване на срока;

·        Стратегия на диалога - водене на преговори за промяна, успех - при включване на всички, дълъг продължителен период за промяна;

·        Стратегия на съучастието - една мобилна група осъществява промяната;

·        Аналитична стратегия - осъществява се от експерти. Подходяща при висока неопределеност;

·        Гъвкава стратегия - по инициатива на СЕО, в различни етапи се включват различни групи;

·        Стратегия на пробите и грешките - ако не са формулирани ясно целите, крайна ситуационна неопределеност, реалностите диктуват условията.

Може да се каже, че различните видове промени изискват специфични стратегии, планове и степени на включване на комуникаторите в процесите.

От гледна точка на теоретичните разработки по трансформация различаваме три типа организации: развиващи се; преходни; и трансформационни.

Последният тип структури трябва да се съобразят с две основни предизвикателства: първото - бъдещото състояние е неясно и недостъпно за изследване. При стартиране на трансформацията на институцията се  използва често пъти метода на проба-грешка, като действията се коригират с постъпване на нова информация. Това прави невъзможно управление на трансформацията само с помощта на прогнози и линеарни планове;  второто предизвикателство се определя от това, че бъдещето състояние е радикално различно от настоящото, което изисква и кардинална промяна на поведението на хората и респективно културата на организацията.

Ролята на комуникациите и мрежата от комуникатори:

Комуникаторите трябва да създадат  среда, която да подкрепя промените. Успехът на промяна²⁴ на компанията зависи от качество на комуникациите и пълно интегриране на промяната с текущите организационни процеси.

Добре структурираните комуникационни програми включват информация за всяка засегната група от трансформацията и същевременно се търсят подходи за ограничаване негативното въздействие на промяната.

Изискванията са съобщенията да бъдат ясни и достъпни, лесни за разбиране от хората, /трябва да бъдат на тяхното ниво на разбиране, да не се използват технически жаргон, да ангажират служителите, да съответстват на интересите им/. Успехът на програмата  зависи от съдържанието и използвания  метод за комуникация.

Едновременно с управление на промяната се анализира и управлява риска.

Световна практика:

Ръсел Гросман/Grossman/²⁵, директор на вътрешни комуникации и промяна на правителствената служба /HM Revenue & Customs (HHMRC/, Великобритания  посочва 4 важни фактора за промяната:

1.     Да се повиши продуктивността на бизнеса;

2.     Да се посрещнат очакванията на потребителите, например "хората желаят да работят он-лайн";

9.          3.Да се отговори на потребностите и предпочитанията на служителите, чрез трансформация на организацията/ HMRC/;

3.     Да се осигури по-висока ефективност, чрез по-добри услуги и съкращаване на състава.

Друг казус по комуникационна промяна:

Sun Microsystems-Как стратегическата комуникация подкрепя промяната на управлението на компанията?

За да реализират промяната "Сън Майкросистем" създават базов модел, валиден за всички комуникатори в компанията, наречен - KAA model: Knowledge, Attitude, Action. Този иновативен модел съдържа следните елементи:

Knowledge (current) – Знание /в момента на старта на програмата/:

Текущо състояние - анализите показват:

·        не се познава стратегията на компанията;

·        не се разбира, защо трябва да се инвестира в изследване и развитие;

·        колкото е по-голям натиска отгоре, толкова продуктите са по-лоши;

Това да се трансформира--------> в Knowledge (desired) – знание /желано за всички/, заключаващо се в следното:

·        знаем, къде отиваме;

·        разбираме картата за развитие на продуктите;

·        знаем, защо инвестираме в изследване и развитие

Attitude (current) - Настояща нагласа

·        Безпокоим се, че не притежаваме компетентно ръководство;

·        Страх от загуба на работа;

·        Не мога да мисля за неща, които могат да променят ситуацията;

Да се трансформира в------>>> Attitude (desired)- Желана нагласа:

·        Имаме доверие в лидерите на компанията;

·        Впечатлен съм от бъдещето си в Sun;

·        Ние можем да направим това. Желая да бъда тук!

Actions (current) - настоящи действия

·        Прекарваме много време в разговори, с колегите, колко проблеми има в компанията;

·        Работя за моята професионална характеристика;

Да се трансформира в ------>>> желани действия (Action desired)

·        Настройваме работа си така, че да помогнем на компанията да реализира целите си;

·        Разговорите между служителите в „Сън Майкросистем” показват, че компанията  е идеалното място за работа;

·        Работа по големи проекти;

5-Стъпков цикличен процес при дефиниране и управление на промяната /Построяване на Схема-графика с „ да-не”/:

·        Дефиниране на целите - създаване на очаквания.

·        Изследване /определяне на потребностите на аудиторията/ - дефиниране на предизвикателствата.

·        Изработване на съобщенията /Доизясняване на темите/.

·        Създаване, тестване и осигуряване на комуникация - включване на аудиторията в процесите.

·        Оценка - промяна на ситуацията и резултати. Постигане на целите ----à край на процеса.

Според публикациите на специализираното он-лайн списание за комуникатори The Internal Comms Hub²⁶ /м.септември/ една aнглийската компания по логистика DLO /брой на служителите-5500/ подготвя специална програма за трансформация, състояща се от 6 основни позиции, които накратко сме анализирали по- долу:

1.     Съобразяване с контекста при стартиране на промяната. Програмата  да съответства на реалностите в бизнеса и компанията. Да се установят, кои медийни канали са предпочитани от хората. Да се извършва непрекъсната проверка на програмата, да се осигурят качествени данни от количествени изследвания, неформални интервюта и прегледи. Да се идентифицират проблеми, свързани с информационно претоварване и липсата на обща рамка на трансформацията.

2.     Използване на най-добрите практики в компанията, имащи отношение към промените. Смята се, че при този етап информацията, отнасяща се към трансформацията е налична, но  възниква предизвикателството да бъде достъпна, разбираема и ясна. Преглед на информационните бюлетини и промяна на съдържанието в зависимост от развитие на ситуацията. Подготвя се специална Интранет мрежа, с непрекъснато актуализиране на данните.

3.     Споделяне на отговорност, относно комуникацията и проблемите, породени от неадекватни действия. Разработване на комуникационна стратегия, планове, ключови послания и работа с основните играчи, отговарящи за трансформацията. Да се избягва непрекъснато генериране на съдържание, без необходимост от това. Въвличане на мениджърите в диалог, свързан с промяната.

4.     Да бъдем иновативни, да се експериментира с по- различни от досегашните подходи. Да се въведат нови комуникационни техники, ако не сработват ефективно традиционните за компанията медии. Въвеждане на така наречената Rich Media Picture, нагледно показване на постиженията досега с помощта на специализирани карти и графики /Вж. Схемата/.

5.     Непрекъснат контакт с реалността и промените- детайлизирани комуникационни проверки на плановете, ефективността и средствата /модифициране на плановете/. Използват се софтуерна програма за допълнителни въпроси, прикачени към  електронната поща, като отговорите се изпращат автоматично в HTML формат.

6.     Комуникация и контакт с променящото се съдържание. Усъвършенстване на комуникационните средства и медии, които да позволят ефективно споделяне на информация, опит и знание. Осигуряване на актуализирани данни, обучение на основните екипи, провеждане на семинари. Всеки един обогатява наличните сайтове със свои публикации, мнения и информация.

Програмата за трансформация на компанията стартира през 2002 г. и продължава до 2007 г. Общ бюджет, необходим за трансформацията на DLO - 89 милиона паунда.

Три основни фази²⁷ при управление на промените:

·        Анализ на особеностите на външната среда /промяна на технологичната рамка, социален контекст, иновации, законодателство/;

·        Висшето ръководство започва формулировката на визия на новата компания;

·        Фирмата изгражда нови системи за оценка и компенсации на служителите, които подпомагат налагане на нови стандарти.

Българската практика:

У нас е регистрирано ниско ниво на иновациите като областта управление на промяната и трансформацията почти не се познава от представителите на бизнеса. Българските фирми не заделят средства за изследване в това направление, не разполагат с качествени програми и планове, голяма част от икономиката е в „сивия” сектор. Бизнесът като цяло не разполага както с визия за промяна, така и съществуват пречки за осигуряване на по-голяма прозрачност за качество на продуктите и основните бизнес -дейности. Например в меморандума на Съюза на учените²⁸   по проблемите на науката и висшето образование в България от 2007 се отбелязват следните факти: Меморандум  по проблемите  на науката и висшето образование в България, като член на Европейския съюз София – 2007 /http://www.usb-bg.org/Bg/Memorandum%202007.pdf/

В подготовка за приемане в ЕС  България постигна редица добри резултати, безработицата намаля под 8%, задържат се относително стабилни темпове на развитие, които осигуряват около 6% годишно

нарастване на брутния вътрешен продукт. Независимо от това България е на последно място в ЕС - 27. БВП на човек от населението  у нас е над 8 пъти по- нисък от средното за ЕС - 25. България е единствена страна от новоприетите в ЕС, чието БВП не е нараснал спрямо 1989 г.

У нас производителността на труда е по-ниска - едва 1/3 от средната в Европа и заемаме 72-ро място по конкурентоспособност, което е отразено в Годишен доклад на Световния икономически форум в Давос.

Според американската фондация "Херитидж" България е на 62-ро място /от 157 изследвани държави/ по "икономическа свобода".

Според българската фондация "Приложни изследвания и комуникации" над 65% от българските предприятия не са въвеждали никакви иновации през 2005г.Технологичният продукт на страната ни е на равнище около 50% по-нисък, отколкото в страните от ЕС - 10. Ще се спрем по-нататък с някои тенденции²⁹ за решаване на организационни проблеми - иновативно мислене и промяна.

Кратка история на средствата и моделите за решаване на  организационни проблеми:

1. Томас Едисон /до 1900/ - непрекъснати опити и грешки;

2. Осборн /Osbourne и Parnec/ 1940-1950/ - креативен подход за решаване на проблеми /брейнсторминг/;

3. Mayers and Briggs /1950's/ - "Стилове" за анализ на проблеми;

4. Майкъл Кайртон /1960/ - Измерване ефективността на използваните подходи и стилове;

5. TRIZ /1950 - Русия/; от 1990 приложение в САЩ и Запада;

6. Управление на знанието/КМ/ картографиране на опита /1980-1997г/;

·        Да се направят нещата по различен начин/ фокусиране върху функцията R&D/изследване и развитие/;

·        ориентиране към рискови проекти;

7.1995-2002г.

·        Качествени подходи, Six sigma;

·        Статистически анализи, ограничаване на разходите;

8. от 2000г. до наши дни:

·        ниските разходи, сами по себе си, са недостатъчни за преодоляване на иновационни проблеми;

·        иновацията, отново, се превръща във важен фактор;

·        изучаване на процесите;

Какви са промените и трансформациите през 21 век!

·        Глобализация на бизнеса и пазарите;

·        Формиране на екипи с различни култури;

·        Създаване на съюзи от различни компании;

Поява на нови елементи в бизнеса:

·        Придобиване и овладяване;

·        Сливане;

·        Джойнт Венчър;

·        Временни алианси;

Какви са уроците?

·        Пробивите при решаването на проблеми и иновации не са единствена отговорност на изследователските организации;

·        Засилване ролята на потребителите;

·        Придобиване на лицензии за технологии и изобретения.

·        Културни и бизнес проблеми;

·        Разпознаване на проблемите;

·        Необходимост от КМ /колело на ре-иновации/;

Да се използва технологията по-активно!!!

·        тотално включване на всички в иновационните процеси;

·        въздействие и възможности /противопоставяне/;

·        данни, икономика и човешки фактор;

·        допълнителни умствени усилия;

Нови методи, подходи и  средства за дефиниране на информационни проблеми  през 21 век:

o        ТРИЗ

o        Софтуер за картографиране на знание и образци;

o        Иновационни принципи:

·        търсене на " основен път" за развитие;

·        намиране на подходи за решаване на проблеми;

·        ориентация към търсене на отговор;

Нови софтуерни подходи:

·        Съхраняване и извличане на знание;

·        Търсене и извличане на знание;

·        Базирани на ТРИЗ модели и принципи;

·        Картографиране на образци;

Важни елементи:

·        За да бъдат извлечени данни от инфосистемите, първо трябва да бъдат въведени;

·        Може да се спести шест месеца работа в лаборатория, ако прекараме един час в библиотеката;

·        Усещане, че това е "вече е било направено някъде"

·        Бъдещи тенденции:

o       Културни и индивидуални различия;

o       Организации, екипи, джойнт венчър;

o       Знание от паралелни вселени;

o       Овладяване на предишно знание;

o       Способности да се улови новото знание;

o       Ориентиране към рискови проекти.

Цитирани източници:

1.Фансоа Жулиен. Трактат за ефикасността.

Стратегии на успеха в Европа и Китай.”Изток-Запад”,С-2004, с.237.

2. Пак там.-с.240

3. Пак там-с.231 и 164

4.Вж. У.Чан Ким, Рене Моборньо. Стратегията

„Син Океан”. Локус Пъблишинг, С.2006, с.101-115

5.(http://www.idrc.ca/en/ev-68311-201-1-DO_TOPIC.html

6."The new research report on strategies to improve

communication and collaboration in your company"

http://www.melcrum.com/offer/socialmedia/08a/

7.  Augmentative & Alternative Communication, Issue: 

Volume 5, Number 2 / June 1989

8. Communications comptence defined

  http://www.uky.edu/~drlane/capstone/commcomp.htm

Стратегически комуникационен мениджмънт. Изд. “Сиела”, 2005г.-с.68.

9. James C. McCroskey, COMMUNICATION EDUCATION, Volumdl, January 1982 COMMUNICA TION COMPETENCE AND PERFORMANCE: A RESEARCH AND PEDAGOGICAL PERSPECTIVE

http://www.jamescmccroskey.com/publications/102.pdf/

10. John M.Wiemann and Philip Backlund. Review of Educational Research, Vol. 50, No. 1 (Spring, 1980), pp. 185-199   (article consists of 15 pages) Published by: American Educational Research Association

http://www.jstor.org/pss/1170034/

11. НАРЕДБА 11 за условията и реда за атестиране на служителите в държавната администрация (Приета с ПМС № 105 от 21.05.2002 г.)

(Обн., ДВ, бр. 54 от 31.05.2002 г.; изм. и доп., ДВ бр. 6 и ДВ бр. 46/2004 г., изм. бр. 83/2005 г., изм. доп. ДВ бр. 46/2006 г.)/

12. An Independent Melcrum Research Report

"Making Manageres Better Communicators"

Април, 2004г.

http://www.melcrum.com/offer/mmbc/06b/

http://www.sinicom.com//

13. http://iabcstore.stores.yahoo.net/comcomandbus.html/

14. Finney John .A world of difference

Communication World, July- August 2006, pp.34-37/

15. http://www.trainingvillage.gr/etv/upload/etvnews/news/

2186-att4-1-european_e_competence_jbreyer.ppt/

16.www.ltc1s.k12.il.us/TechPlanning/Files/engauge21st.pdf/

17.http://en.wikipedia.org/wiki/Information_literacy#

Specific_aspects_of_Information_literacy/

18.Source: Watson Wyatt/IABC-1999/ Research funded by

Communication Competence and Business Success

IABC/Kentucky; 08 July 2004 ;Presented by Joy Lovejoy, ABC

www.iabc.com/knowledge center/]/

19.WHITE PAPER ON A EUROPEAN COMMUNICATION POLICY

(presented by the Commission)

http:/europa.eu.int/comm/communication_white_paper//

White Paper Consultation - European Commission -Directorate

General Communication - B-1049 Brussels - Belgium/

20.http://ec.europa.eu/information_society/eeurope/i2010/index_en.htm

http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2005/com2005_0229en01.pdf

COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL, THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE EUROPEAN ECONOMIC AND SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS

21.http://changemanagement-commrelationleaders.blogspot.com/

22.Kotter, John P.  „Winning at Change”,  Leader to Leader, No. 10 Fall 1998

http://www.leadertoleader.org/knowledgecenter/l2l/fall98/kotter.html

23.Пак там. Leader to Leader, No. 10 Fall 1998

24, Communications and Change Management

www.reso-net.com/download.asp?Fichier=O28

25. Melcrum’s comprehensive report, Delivering successful change communication.

http://www.melcrum.com/store

Melcrum Publishing 2007

Exclusive case studies – learn from the experiences of best-iin-cclass organizations including Avaya, Ericsson, Ford Motor Credit, Her Majesty’s Revenue and Customs, Intel, Mayo Clinic, Parcelforce Worldwide, Royal & Sun Alliance, Scottish Enterprise, Scottish & Newcastle, Shell, Sun Microsystems, Visa Europe and Vodafone

27 in-ddepth interviews with international thought leaders, including Roger D’Aprix, Robert Schaffer,  Andy Szpekman, Octavius Black, Linda Dulye, Gary Grates, Billl Quirke, Brendan McCann, Arnie Witchel./

26. "Six steps to successful change communication at the DLO"  The Internal Comms Hub

http://www.internalcommshub.com/open/change/casestudies/dlo.shtml

27. Managing Change Three Stages   http://www.waukesha.uwc.edu/bus/cfischer/101/CH05.ppt

28.Съюз на учените в България. За развитие на българската икономиката и общество, на основата на знанието.

Меморандум  по проблемите  на науката и висшето образование в България, като член на Европейския съюз;София-2007

http://www.usb-bg.org/Bg/Memorandum%202007.pdf

29.World culture society, July 2003 Jack Hipple, Principal innovation-TRIZ, Inc. http://www.innovation-triz.com/