Глава 6. Организация, култура и комуникация
Практиците, занимаващи се с вътрешни комуникации, е добре да мислят за своята организация като за малък детайл от пъзела на света - като част от световните процеси в глобализиращия се свят и като членове на Европейския съюз, сред чиито приоритети е трудовата и организационна мобилност. Този малък детайл може да съдържа само определени форми и цветове от общия пъзел, но може да е носител и на много голям набор от характеристики. В този смисъл макар и бегло, следва да се насочи вниманието към изключително важните въпроси, разглеждани от редица световноизвестни изследователи в областта на интеркултурността, международното работно място и организационната култура.
Какво е организационната култура? Вероятно най-сполучливото определение е предложено от световно признатия специалист в областта Хеерт Хофстеде, според когото „организационната култура” е „колективно програмиране на ума, което разграничава членовете на една организация от тези на друга организация”(Хофстеде, 2001: 251) и е:
· холистична – отнася се към едно цяло, което е повече от сбора на частите си
· исторически обусловена – отразява историята на организацията
· свързана с обектите, които изучават антрополозите – като ритуали и символи
· социално конструирана – създадена и поддържана от група хора, които формират организацията
· мека – според Пиитърс и Уотърман е твърда
· трудно променима – според различните автори е различно точно колко трудно
Трите аспекта на организационната структура, предложени от Тропенаарс и Хампдън-Търнър са от голямо значение за определението на корпоративната култура (Тропенаарс и Хампдън-Търнър, 2004: 216):
1. Общото взаимоотношение между служителите и тяхната организация
2. Вертикалната, или йерархична, система на авторитета, дефинираща висшестоящите и подчинените
3. Общото виждане на служителите за съдбата на организацията, нейната цел и задачи, както и тяхното място в нея.
Както се вижда, и трите аспекта се отнасят до процесите на комуникация вътре в организацията. Според Тропенаарс и Хамптън-Търнър, когато се говори за организационна култура, трябва да се мисли за повече от едно измерение, както в случая с разграничаването на културите като цяло (например, индивидуализъм-колективизъм). Измеренията, които авторите предлагат, са две: 1) равенство – йерархия; и 2) ориентация към човека - ориентация към задачата. На тяхната база те дефинират четири типа корпоративна култура, които варират значително в отделните организации.
Специалистите по вътрешни комуникации трябва добре да познават типа култура на организацията, в която работят. Ето защо, по-подробно разглеждаме тези четири образа на култура, които са: “Семейството”, “Айфеловата кула”, “Насочваната ракета” и “Инкубаторът” (вж. фигура „Корпоративни образи”).
Фигура: Корпоративни образци (Тропенаарс и Хампдън-Търнър, 2004: 216)
Всеки от тези четири типа е „идеален” и най-вероятно непостижим в абсолютен смисъл. В реалния живот те се смесват, наслагват се, взаимно се обогатяват.
“Културата на Семейството” се отличава със своята силно изразена йерархичност и съсредоточени решения в ръцете на организационния лидер, в нея не се оспорва авторитетът, а културата работи, за да оправдае собствените си първоначални хипотези. Тя се интересува повече от интуитивното, отколкото от рационалното познание, личното познание на другия човек е по-важно от емпиричното познание за него. Кой прави нещо е по-важно от това защо го прави, а моделът може да се опише като властово-ориентиран. Служителите от този модел организационни култури се наслаждават на взаимоотношенията си и може да се прогнозира, че ще са по-силно мотивирани от похвалите и оценката, отколкото от парите. Критиките рядко се изказват публично, а лидерите са от особена важност за всички в групата и не се експонират публично, защото те са сплотяващите сили за цялата група.
“Културата на Айфеловата кула” е вид органицационна култура, чиято структура е по-важна от функциите й. Нейната йерархия е много различна от тази на „Семейството”, но е също така силно изразена. Всяко по-високо ниво има ясна и очевидна функция, корпорацията е изградена от нива от рационални цели. Висшият мениджър в такава организация всъщност е роля, която трябва да се изпълнява от човек, поради което авторитетът се дължи на ролята, а не на личността. В такива организации първо се определят ролите –задължения, функции и възнаграждения, а едва след това се търси човек, който да ги изпълнява. В тях ролята на субординацията е рационална и координационна. Служителите в такава компания са педантични и прецизни, държат на реда и правилата и на тяхното спазване.
“Културата на Насочваната ракета” е егалитарна, тя е ориентирана към задачи, обикновено изпълнявани от екипи или групи по проекти. В такива организации всички са равни, те имат лидери или координатори, които отговарят за междинните отчети и за окончателното оформяне на резултата, но не са висшестоящи по отношение на другите. Такива култури често са междудисциплинарни и разчитат на работата на професионалисти, които са високоплатени. Организациите, носители на този тип култури са краткотрайни – колкото време продължава осъществяването на проекта. В този тип култура мотивацията обикновено е вътрешна – членовете на екипа са ентусиазирани, идентифицират се с организацията, проектът е висша цел. Тази култура обикновено е индивидуалистична – езикът, на който се говори е изпълнение на цели, а на хората се плаща за изпълнение на желаните цели.
“Културата на Инкубатора” се основава на вярването, че съществуването предхожда организацията, а тя е инкубатор за себеизразяване и себеосъществяване. Този тип организации почти нямат структура, целта е хората да се освободят от рутинните задачи за по-творчески дейности. Това често са малки новаторски компании, сформирани от напуснали по-големи компании екипи или друг тип малки групи от професионалисти, които работят предимно сами, но биха искали да споделят определени ресурси, докато обменят опит. Според някои изследователи тази adhocформация е само временна основа във формирането на по-устойчива организационна структура. Инкубаторите често създават среда на интензивна емоционална отдаденост, наслаждават се на процеса на създаване и новаторство. Мотивацията им често е силна, от сърце, лидерството в такава организация се постига, а не се приписва. Другите следват онези, чиито идеи работят и чиито напредък се вижда най-силно.
Изследването, проведено от Тромпенаарс и Хамптън-Търнър, показва, че въпреки че тези четири типа обикновено се срещат в смесен и припокриващ се вариант, може да се направят определени изводи, в кои държави е по-вероятно да се срещне организация с някоя от тези характерни култури. Например в Дания, Швеция и Швейцария се среща по-често културата „Инкубатор”, докато в САЩ и Норвегия – „Насочвана ракета”. Белгия, Гърция, Израел, Испания, Индия са култури, които често се съизмерват с българската по дадени характеристики, по-често развиват организации от типа на „Семейството”, докато в Унгария, Венецуела, Нигерия, Австралия и Франция са характерни организациите от типа „Айфелова кула”. Авторите обаче ни предупреждават, че където и да се намират, по-малките компании е вероятно да формират култури и структура от типа на „Семейството” и „Инкубатора”, а големите компании, които имат нужда от структура, която да ги сплотява, вероятно ще изберат „Айфеловата кула” или „Насочваната ракета”.
Четирите типа организационни култури са тясно свързани с националните различия на хората и точно както националните култури могат да бъдат в конфликт, когато се сблъскват и не се познават и разбират, така и организационните култури също могат да конфликтуват. Неадекатно поведение или обръщение към подчинен или висшестоящ могат да компрометират дадена личност в „Айфеловата кула”, докато призива да се попълват стриктни таблици с отчет за времето ще възмути и демотивира хората от организация тип „Инкубатора”.
Когато се изграждат комуникационни стратегии, когато се формират съобщения, и когато се избират комуникационни канали, специалистите по вътрешни комуникации е необходимо внимателно да се съобразяват с организационната култура и нейните специфики.
Релевантни ли са тези притеснения по отношение на българския пазар? До голяма степен – да. Особени затруднения биха имали специалистите по комуникации в организации с междукултурна среда. В широко обсъжданите в първата част на дисертацията права на мобилност са залегнали всъщност възможностите представители на дадена национална култура да се озоват на работа в организация с нейна собствена различна от тяхната културна среда. Такъв възможен сценарий не е само хипотетичен. В практиката реалността ни сблъсква с подобни казуси и предвижданията са те да се увеличават в бъдеще.
Съвсем актуален е примерът с „Хюлет пакард” (Иванова, в. „Стандарт”: интернет източник 49) - компанията планира да създаде около 2 000 нови работни места в България с построяването на нов център за развитие и поддръжка, като вече има около 3 000 служители в България[1]. До средата на предходната 2010 г., въпреки икономическата криза, обхванала света, около 1 000 фирми са внесли преки чуждестранни инвестиции в България, а около 380 са изтеглили своите капитали (Трайков, цитиран в сп. „Мениджър”, 2010: интернет източник 50). Внасянето на капитали неизменно означава и „внасяне” на чуждестранни мениджъри, които да управляват и контролират тези капитали, а това от своя страна, означава създаване на междукултурни отношения в различни организации в страната.
В доклад на ЕС от юли 2010 г. се казва, че половината от европейците са склонни да се преместят в чужбина, ако не могат да си намерят работа у дома. В момента около 11,3 млн. европейци живеят в страна от ЕС, различна от собствената им страна, което е с 4 млн. повече от преди десетилетие, но все още представлява само 2,3% от населението на Съюза (Половината европейци отиват в чужбина, ако няма работа у дома:интернет източник 51). В годишния обзор на Агенцията по заетостта за 2009 г. (МТСП, Атенция по заетостта, 2009: интернет източник 52) се съобщава, че през 2009 г. продължи реализацията на международни договори с Германия, Швейцария и Франция, чрез които се осигури заетост с различна продължителност на 2 706 български граждани. Издадените разрешения за работа в България на граждани от трети страни през 2009 г. са общо 1 368, като от тях 714 са новоиздадени и 654 са продължения. Към 31 декември 2009 г. с валидни удостоверения за извършване на посредническа дейност са 587 фирми-посредници, като от тях: за Република България – 312, за чужбина – 204 и за морски специалисти – 71. Макар й процентите във всички изнесени данни да са малки в сравнение с общия брой заети лица, то тенденцията е ясна – предстои все по междукултурен и все по-разнообразен свят, що се отнася до вътрешноорганизационните отношения. Европейското социално изследване (European Social Survey)е най-мащабната изследователска програма в областта на социалните науки в Европа, в която участват 34 държави. Българското участие е обобщено в колективен аналитичен труд на 26 автори, който предлага задълбочен анализ за състоянието, проблемите и перспективите на българското общество.
От широкия спектър на изследвания в този труд могат да се изтъкнат няколко важни тенденции. На първо място, прави впечатления поетапното преминаване от наионална към европейска идентичност – според Таня Неделчева „в големите градове хората свързват своето благосъстояние предимно с една силно трансформирана национална идентичност по посока на европейската”, но в момента връзката „идентичност-благополучие” все още е конкретизирана в „национална идентичност-благополучие” (Неделчева, 2010: 100-102). От друга страна, отношението към чужденците в България се отличава с високо ниво на толерантност, но при по-задълбочен анализ става ясно, че тенденцията е с нарастването на броят им в страната това ниво да спада (Енчева и Нончев, 2010: 317-325). Също така България не е изолирана от глобалните процеси, които към настоящия момент са по-скоро негативни по отношение на толерантността към чужденците. Традиционно, у нас нивото на приемственоста на модела на родителите по отношение на приемането на промени е високо, но последните изследвания показват, че е възможно влиянието на странични фактори, които да са по-силни от възприемането на социалния модел на родителите (Гетова, 2010: 406-407). От всички тези данни и от тенденциите на засилваща се глобализация, които предвиждат нарастващия брой на работещи от различен културен план, можем да предвидим, че на работещите в сферата на вътрешните комуникации все по-често ще им се налага да се справят с казуси, отнасящи се до различни културни особености. Можем също така да предвидим, че българското общество е „открехнало вратата” към приемането на европейската култура, въпреки своята принадлежност към групата на родовите общества (Минков, 2007: 69-72). Същото предположение можем да направим и на базата на изследванията на Цветан Давидков (Давидков, 2010: 8) – България продължава да е сред страните с голямо властово разстояние, с предимно колективистично мислене, да е в средната норма на признака мъжественост-женственост, но за първи път манталитетът се променя към по-силна толерантност към несигурността. Според автора това се дължи на засилената готовност за трудова мобилност на българите.
При това положение е важно да се проследи какви ще са основните бариери и предизвикателства при управлението на вътрешноорганизационните комуникации в непосредственото междукултурно бъдеще. Тромпенаарс и Хампдън-Търнър изреждат редица предизвикателства, но сред тях се открояват управлението на човешките ресурси и на информацията, както и неизменната връзка между двете. Според тях бъдещето принадлежи на междукултурните компании и след като успеят да привлекат интелигентни мениджъри, тези компании ще трябва да ги обучат на междукултурно общуване. След това идва ред за справяне и с огромния обем информация, който се комуникира в междукултурната среда. Според авторите, провалите във вътрешната корпоративна комуникация са чести и обикновено скъпи (Тропенаарс и Хампдън-Търнър, 2004: 260). В множество случаи, заради прогреса на компютърните технологии, централите на големи организации разполагат със статистическа информация за своите филиали преди самите филиали да разполагат с тази информация. Информацията не бива да се използва за власт и предимства, защото тогава рискува да остане централизирана и директивна, което може да има катастрофални последствия за междукултурната комуникация и да пречи на развитието на международните или транснационалните структури. В такива структури, националните филиали комуникират, защото желаят това, а всеки от тях е необходимо да е свободен да поема важни инициативи без предварителна консултация, но трябва да поддържа мрежата информирана за действията си. Тоест, тези филиали имат право на местна автономия, но не и на „потайност” при упражняването й. В този смисъл, според двамата автори, добрият софтуеър за поддържане на информацията актуална в мрежите е най-важната част – всеки заинтересован филиал или звено с централизирана функция могат да следят онези дейности, които ги засягат.
Тъй като тези софтуеърни продукти са все още в процес на разработка, а съществуващите често са експериментални или изключително скъпи, компаниите избягват да предоставят достъп на външни лица до тях. Предвид горното, в този труд те са само споменати като възможен сценарий за бъдещето. В такъв сценарий ще съществува и софтуеър за подпомагане на междукултурното общуване чрез сравняване на индивидуалните реакции на един човек с тези на предствителите на друга култура, а такъв софтуеър понастоящем се разработва от Център за международни бизнес изследвания в Холандия.
Според Хофстеде (Хофстеде, 2001: хх) всички човешки същества имат общи проблеми, които съпътстват човешкото общество от създаването му. Най-подходящо обобщение на идеите на Хофстеде от „Софтуеър на ума”(Хофстеде, 2001: хх)през призмата на българската гледна точка ни предлага изследователят Цветан Давидков (Давидков, 2009: интернет източник 53), който обяснява, че подходите се основават върху постулати на културната антропология. Според неговия прочит, съвременният „софтуеър на ума” отразява съществените етапи на цялата културна история на човечеството. Общностното съзнание може да бъде изследвано и сравнявано като се отчита по какъв начин представителите на различни културни общности решават проблеми, с които хората се сблъскват на всяка крачка от векове. В рамките на подхода на Х. Хофстеде това са следните проблеми: неравенство или властова дистанция (начинът, по който страните в отношенията на неравенство взаимно се възприемат и осмислят факта на неравенството); несигурност или избягване на несигурността (мисленето и поведението в условия на несигурност/неопределеност); взаимоотношенията индивид – група/групи или индивидуализъм срещу колективизъм; полово-ролеви ориентации или мъжественост срещу женственост. Всеки от тези качествени (същевременно синтетични, съвкупни, резултативни) индикатори за културата се измерва въз основа на опитно установими, наблюдаеми величини.
Хофстеде, Пидърсън и Хофстеде предполагат десет синтетчни култури (Хофстеде, Пидърсън и Хофстеде, 2003: 109), базирани на петте измерения – идентичност, йерархия, истина, добродетел и полова принадлежност. Според Хофстеде (Хофстеде, 2001: хiх)при корпоративнте култури, за разлика от националните, не става въпрос за общи ценности. В техните корени са ценностите на основателите им и на значимите лидери, които са превърнати в практики – правила, валидни за всички други членове на организацията. По този начин се дава отговор на въпроса как транснационалните компании успяват да функционират успешно при наличието на толкова много различни култури на служителите им. Според него ефективните транснационални компании са създали практики, които изграждат мостове между националните ценности. Зад същата позиция застават и Биймър и Варнър (Beamerand Varner, 2008: 376), като добавят, че големите световни корпорации са открили, че някои структури работят по-добре за мултинационалния бизнес от други.
Хофстеде, Пидърсън и Хофстеде предпоставят наличието на пет бариери пред междукултурните комуникации (Хофстеде, Пидърсън и Хофстеде, 2003: 23). Първата бариера е на езиковите различия, като се имат предвид не просто лексикалният запас и граматическите познания, но и културното умение да се знае, кое нещо кога може да се каже, как да се каже и защо. Начините да се преодолее тази бариера са: да се научи езика, да се осигури преводач и да се търси разяснение всеки път, когато има несигурност по отношение на това какво се казва. Втората бариера е тази на невербалната комуникация – жестове, мимики, паузи, облекло, поза и всички модалности, които ни подсказват какво мисли другият, без да говори. Тази бариера се преодолява, като се възприеме начин на поведение, при който не се предполага, че невербалните сигнали на другия са разбрани, освен ако не се познава много добре културата му; не се приема лично невербалното поведение на хора, които са непознати; чрез засилване на вниманието към собствените невербални сигнали, които може да са обидни за представители на друга култура. Третата бариера са стереотипите в общуването с други хора. Когато се опитваме да съпоставим поведението на хората с предишния ни опит, ние виждаме това, което искаме или очакваме да видим и чуем и не приемаме възможните варианти, които не отговарят на очкванията ни. Стъпките за преодоляване са да се положат усилия за осъзнаване на собствените предубеждения и стереотипи, да се изучава чуждата култура и да се интерпретира наново поведението на хората, но през призмата на собствената им култура. Четвъртата бариера е да се поставят оценки за добро и лошо в поведението на хората от друга култура, въз основа на културата на преценяващия. За да се преодолее е необходимо да се поддържа подходяща дистанция, да се разбира, че не може да се промени културата бързо и да не се забравя, че не трябва да се преценява представителя на друга култура според собствените ценности. Петата бариера е високото равнище на стрес, което обикновено придружава междукултурните взаимодействия, подобно на всяко друго непознато преживяване. Тя може да се преодолее като се приеме, че ситуациите в междукултурните взаимодействия могат да са двусмислени, като се работи за ограничаване на другите междукултурни бариери и се прощава и на другите участници в процеса, тъй като и двете страни нямат вина за тези различия.
За справянето с посочените бариери, първото и най-важно нещо, което е необходимо да се предприеме, е да се научи достатъчно за другата култура. Особено тежки биха били отношенията вътре в една организация, ако в нея има представители на различни национални култури, които не се познават добре, не са обучавани да преодоляват междукултурни различия, а им се налага да работят заедно. Същото би се случило и ако в една организация попаднат хора, които идват от друга организационна култура. Те също биха преживели културен шок. Поради тази причина опознаването на различните култури и на начините за преодоляване на бариерите, които има помежду им, следва да се превърне в едно от основните задълженията на вътрешния комуникатор, който работи в организация с такава характеристика.
Джон Маток (Mattock et al, 2003: 24)и др. предлагат интересна и опростена схема за създаване на собствен модел за поведение за успешна между-културна комуникация (виж фиг. „Модел на поведение за успешна между-културна комуникация”), който предлага да се следват връзките между ценностите на хората и начина, по който тези ценности ги карат да се държат. И въпреки, че тези връзки не могат да се докажат по научен път във всекидневната практика, този модел позволява да се поддържа осъзнато поведение, което да улеснява процесите на комуникация.
Източник: (Mattock et al, 2003: 24)
Организационната култура също така участва в създаването на имиджа на организацията към външния свят и допринася за това, как корпорацията се представя. Тук изпъква и ролята на личностите. Висшите мениджъри споделят организационните цели с вътрешните и външни публики на организацията и по този начин правят организационната култура достъпна за тях. Биймър и Върнър (Beamerand Varner, 2008: 378)като обясняват, че културната среда на работещите хора се определя от няколко основни фактора, изтъкват че в основата стои културата на отделните личности, работещи в организацията. След това стои самата корпоративна култура. Тя пък е малко или повече зависима от т.нар. индустриалната култура – културата, характерна за специфичната индустрия. Над нея стои общата бизнес култура – общоприетите бизнес норми и като последното ниво е общата култура на мястото, в което компанията функционира.
Лиз Йеоманс и Ралф Тенч (Yeomans and Tench, 2009: 327)представят условно две гледни точки за основното възприятие на културата, по отношение на организациите. Първата е на тези, които вярват, че културата е нещо, на което може да се влияе, да се оформя и управлява. Те най-често говорят за „корпоративна култура”. Другите са тези, които разглеждат самата организация като явление, изтъкано от култури и субкултури, формирани от различни групи и мрежи от групи и хора, и които най-често използват термина „организационна култура”.
Въз основа на възприятието за корпоративната или организационната култура и на познанията си за специфичната организация, специалистът по комуникации следва внимателно да преценява работата си по отношение на комуникирането на организационните ценности, визия и мисия, на организационните промени, на комуникационните цели и канали и на начина, по който мениджмънта и работниците ще оценяват собствената си работа за постигане на последващи успехи.
[1]Генералният директор на „Хюлет пакард” за България, Ираван Хира на 22 октомври 2010 г. е подписал с правителството на Република България меморандум за разбирателство с цел засиленото присъствие на компанията в страната.