Глава 7. Специфика на вътрешноорганизационните комуникации
Вътрешноорганизационните комуникации или комуникациите с вътрешните публики се характеризират като много важен компонент от общите комуникационни усилия на организацията(Okoruwaцит. в Custom Wire, 2004). Множество автори обясняват важността на вътрешните комуникации, като определят значението им за равно на това на външните комуникации(Bertoff, 1998; Davis, 2004; Parmar 2003). Вътрешноорганизационните комуникации са съвкупен резултат от съобщенията, излъчени по вътрешно комуникационните канали, от работата на управленския екип на организацията и от работата на отделите за личен състав(Mugolo-Poore and Pitt, 2001: 231-242). Комуникацията със служителите се препоръчва като приоритет на вътрешния ПР и от Лампрън (Lampron, 2003: 67-69), а Линдо(Lindo, 2004)поставя ударение върху важността на вътрешния ПР като подчертава, че това е „цялостно комуникационно усилие, планирано и създадено да информира и да влияе върху разнородни вътрешни публики”.
Комуникациите са една от най-доминиращите и значими активности в организациите, а глобализационните процеси, от които са засегнати всички организации на света, имат влияние върху всички сфери на дейност на организациите (Harris and Nelson, 2008: 6). По същество, отношенията се пораждат в комуникациите, а функционирането и оцеляването на организациите се основава на ефективните взаимоотношения между индивиди и групи. В допълнение, възможностите на организациите се развиват и проявяват чрез „интензивни социални и комуникационни процеси”(Jones et al. 2004: интернет източник 6). Комуникацията помага на индивидите и на групите да координират своите активности, за да постигнат целите си и е от жизнено значение за процесите на социализацията, на вземането на решения, на разрешаването на проблеми и на управлението на промените.
В модерните организации служителите, настоящите и бъдещите клиенти, акционерите, спонсорите и други подобни представляват ключовите публики, които спомагат за реализирането на дейността. Следователно, изграждането и поддържането на позитивни и трайни взаимоотношения с тези публики е от огромно значение за успешната работа на всяка организация.
Ключовите публики могат да бъдат вътрешни и външни за организацията. Общуването с вътрешните публики е от съществено значениевpaботата на ПР специалистите в техния принос за постигането на общите комуникационни цели на организацията. Поради това обяснението на връзката между ПР, вътрешен ПР и комуникациите със служителите представлява приоритет при постигането на разбиране по отношение на естеството на работа в сферата на вътрешно организационните комуникации.
Основателят на най-голямата световна ПР агенция „Бърсън Марстелър” - Харолд Бърсън, обяснява в своя реч пред Института за ПР на 20 октомври 2004 г., че ПР специалистите, работещи в модерните корпорации изпълняват роля, която може да бъде описана в четири основни пункта. На първо място, ПР специалистите са сензор за социални промени – търсят и определят общественото мнение и обществените шумове по отношение на техния работодател – позитивни или негативни. На второ място, от тях се очаква да бъдат съвестта на компанията – трябва да притежават повече чувствителност, повече етичност и да са с високи морални стандарти. Третата функция на ПР специалиста е да е корпоративен одитор – да се занимава с проблемите и въпросите на публиките, с постоянната потребност от направляване на корпоративната политика и необходимостта от гаранция, че тези политики ще отговорят на очакванията на публиките. Четвъртата основна роля на ПР специалистите е в комуникационния процес, насочен в две основни посоки – вътрешна и външна. Управляващите директори най-накрая проумяват, подчертава Бърсън, че тяхната най-важна публика са техните подчинени (Burson, 2004: интернет източник 63). Институтът за ПР също описва пъблик рилейшънс като подход за иницииране и поддържане на позитивни отношения с публиките(Institute for PR, cited in Cohen, 2003: 14). ПР практиците са професионални комуникатори, от които се очаква да създават връзки с всички вътрешни отдели и да подсигуряват професионални комуникационни умения, които да се използват на всички нива на организацията, с цел постигането на желаните резултати(Mugolo-Poore and Pitt, 2001: 231-242).
Вътрешните комуникации имат за цел:
• Да предават факти (знание)
• Да съобщават информация за същината на организацията (самопознание)
• Да внедряват мотивация (съвместни цели)
• Да придават чувството за принадлежност (да си важен и високо оценен)
• Да вдъхновяват нововъведенията и подобряването на работата (отборна работа, отборен дух)
Вътрешните комуникации предоставят на работещите важна информация за тяхната работа, за организацията, за обкръжаващата ги среда и за самите тях. Комуникацията може да подпомогне мотивирането, изграждането на доверие, създаването на обща идентичност и да укрепи чувството за отговорност. Комуникациите подсигуряват на работниците среда за изразяване на емоции, за споделяне на надежди и амбиции, за отбелязване на постижения. Комуникацията представлява основата, която позволява на индивидите и групите да разберат своята организация, каква е тя всъщност, какво означава(Berger, 2008:интернет източник 65).
Организациите в днешно време са сложни, многослойни и често мулти-културни (Hardaker and Fill, 2005: 365-376). Следователно от централно значение е процесите на комуникация със служителите, партньорите и акционерите на организацията да протичат безпроблемно и ефективно, както и в съответствие със специфичното законодателство. В сферата на ПР, комуникацията с вътрешните публики се характеризира като витален компонент от общите комуникационни усилия на организацията (Hardaker and Fill, 2005: 365-376). Днес множество автори обясняват важността на вътрешните комуникации, като ги посочват за равни на външните комуникации в сферата на ПР (Bertoff, 1998; Davis, 2004; Parmar 2003). Важността в света на бизнеса се измерва с цифри – през последните годинибюджетите, отделяни за вътрешноорганизационни комуникации в САЩ нарастват внушително. Така например Т. Харис, визирайки наблюдавана от него група клиенти отбелязва нарастване на бюджетите за вътрешни комуникации с 40% през 1998г. в сравнение с 1997 година (Harris, 1998). Сходно нарастване от 43% е отбелязано между 2003 г. и 2004 година(blotter, Public Relations Tactics Vol.11, Issue10: 4).На сайта „Тактики за пъблик рилейшънс” (Public Relations Tactics), в изследване на МакЛафлин(McLaughlin, 2004:34-35)от 2004 година шестима от дванадесет прочути ПР експерти на въпроса „Какво предстои на корпоративните комуникатори?” отговарят – “Вътрешен ПР и вътрешно организационни комуникации”. Други автори, като Лайт (Light, 2005: интернет източник 64) посочват, че добре развит капацитет за вътрешни комуникации създава възможност да се включат работещите в организацията в разработването на идеи и решения за бъдещето и дори допринася за развитието на цялостната работа на организацията, като подпомага комуникацията в другите й дейности.
Вече бе посочено по-горе, че вътрешноорганизационните комуникации се формират от комбинираната работа на съобщенията, излъчени от вътрешно комуникационните дейности, управленската работа и работата на отделите за личен състав (Mugolo-Poore and Pitt, 2001: 231-242). Линдо (Lindo, 2004)поставя ударение върху важността на вътрешния ПР, като подчертава, че това е „цялостно комуникационно усилие, планирано и създадено да информира и да влияе върху вашите разнородни вътрешни публики”. В интензивната конкурентна среда на бизнеса в съвременното общество, за организациите е от съществено значение да провеждат ефективна комуникация, която е станала дотолкова фундаментална част от работата, че без нея почти нищо не би могло да бъде постигнато (Massie and Anderson, 2003: 223-228). Вътрешните комуникации са функция на ПР професията, но те трябва да бъдат провеждани в съответствие с управлението на човешките ресурси, управлението на компанията и стратегическите и пазарни цели на компанията.
Европейският парламент и Съветът на Европейския съюз с Директива 2002/14/EC определят общовалидна рамка за информиране и консултиране с наетите работещи в Европейската общност. Нейната главна цел е да осигури на работещите правото на информация и консултация по отношение на бизнеса, за който работят и неговите измереиия, с главен фокус върху позицията на работниците[1].Неспазването на директивата води до негативни последици за компаниите. Примерът, който добре илюстрира проблемите, които могат да възникнат при несъблюдаване правото на работещите на информация и консултация, е случаят с „Маркс енд Спенсър” (Marks & Spencer). Компанията пропуска да информира работниците си за важно бизнес решение, което директно засяга тяхната работа и работни места – фирмата изненадващо решава да затвори главния си магазин в Париж, Франция. Присъдата на френския съд обаче е „Маркс енд Спенсър” отново да отвори магазина и да преназначи работниците. В резултат на това може да се достигне до заключението, че огромно количество работа и ресурси са били отделени от ПР отдела, правнитеспециалисти на компанията и отговарящите за личния състав, за да се преодолее една кризисна ситуация, която е породена главно от липсата на тяхната навременна намеса. Както подчертава и Лайт (Light, 2005: интернет източник 64), погрешен комуникационен подход към наетите работещи може да причини на организацията както високи финансови разходи, така и негативен публичен образ.
На този фон, все по-голям брой организации оценяват значението на корпоративните комуникации и адаптират бюджетите си и организационната си структура по такъв начин, че да отговорят на нарастващата роля на комуникацията и по-специално на вътрешните комуникации. Петото изследване на Стратегическия център по ПР към Университета Южна Калифорния, един от водещите в света частни изследователски центрове, публикувано на 18 май 2008 г. показва, че между 2002 г. и 2007 г. бюджетите за ПР/комуникации са нарастнали с 10% във всички изследвани организации (Argenti, 2009: 45).
Любомир Стойков (Стойков, 2009: интернет източник 66)също обръща внимание върху актуалността на становището на Пол Арженти за корпоративната комуникация като за основна функция на организацията, твърдение, което се доказва и от тенденцията за увеличаване на бюджетите за комуникации в последните години. В контекста на тези мисли, уверено можем да се позовем на вече формулираните от Стойков подфункции и впечатляващия прочит на Пол Арженти, който той ни предлага, заедно с утвърдената от него терминология на български език. И така, проф. Стойков определя девет подфункции, както следва (Стойков, 2009: интернет източник 66):
● Имидж и идентичност. Маркетинговите проучвания, свързани с потребностите и нагласите спрямо организацията с оглед изграждането на максимално положителен имидж. За корпоративната идентичност подфункцията на корпоративната комуникация предполага изследвания и дейности, свързани с визуалната проява на реалността на компанията и ценностите, с които тя се идентифицира (лого, сгради, офиси, служебни униформи и др.) Тази част от комуникационните подфункции е тясно обвързана с вътрешните публики на организацията.
● Корпоративна реклама и застъпничество (защитни програми). Комуникациите, свързани с този тип реклама, не се стремят да продават определени продукти или услуги, а да пласират самата компания и да влияят наестествените лидери и потенциални акционери в изграждането на представите им за жизнеността на компанията и цялостната й стратегия. Свързани са също така и с вътрешните публики.
● Корпоративна отговорност. Една от най-важните социални подфункции на корпоративната комуникация е дарителството - създаването на благотворителен фонд и дейностите, подчинени на социалните ангажименти на организациите, са основна предпоставка за изграждането на техния позитивен имидж. Нормална практика е даренията и помощите да са ориентирани към организации и институции, работещи в полза на служителите, клиентите или акционерите (например, институти и университети, извършващи проучвания в сфери, свързани с предмета на дейност на компанията – дарител). Тази подфункция също е обвързана донякъде с вътрешните публики. Много често служителите на дадена организация живеят близо до нейните главни офиси или производствени мощности, те са част от обкръжаващата среда на организацията.
● Връзки с медиите. Тук всъщност става дума за това, което доминира като общоприето разбиране за връзките с общественосттта и за онези дейности на корпоративната комуникация, които осветляват пред обществеността състоянието и развитието, просперитета и бизнес новините в съответната организация. Благодарение на новите технологии (сателитни връзки, Интернет и всевъзможни електронни средства за пренасяне на информация), компаниите вече могат да използват множество медийни услуги, валидни за целия свят.
● Маркетингови комуникации. Това са публичните дейности за нови или съществуващи продукти (например спонсорството на събития като автомобилни състезания, голф игри, лека атлетика и различни други турнири). Връзката с клиентите се осъществява както по традиционния начин за получаване на обратна информация за удовлетвореността на потребителите, така и чрез по-нови механизми и лостове, като например “групите за натиск”. Редом с това е важна и комуникационната система за обработка и анализ на телефонните обаждания, рекламациите, клиентските писма и др.
● Вътрешни комуникации. Дейностите, свързани с вътрешнитекомуникации, обслужват потребността на висшия мениджмънт да бъде информиран за удовлетвореността на своя персонал; да обясняват на служителите различни промени в закона и трудовото право, да разясняват сложните социални и здравни проблеми, квалификационните програми и всички по-важни и актуални аспекти, свързани с реализацията на човешките ресурси. Да създават екипи, да утвърждават чувство на принадлежност;
● Връзки с инвеститорите. Връзките с инвеститорите и акционерите по правило са предмет на дейността на финансовите отдели, но тенденцията е вниманието да се пренасочва от сметките и числата, към начина по който организациите се отнасят към своите партньори. Тази функция се изпълнява съвместно от експерти по оценка на риска, както за купувачите, така и за продавачите, и от специалистите по връзки с обществеността и медиите. Сериозен дял в тази подфункция заемат годишните доклади и финансовите отчети, които се изготвят от професионалисти в сферата на финансовите комуникации.
● Връзки с правителството. Очевидно е, че всяка организация може да извлече полза от обмислените и целенасочени контакти с изпълнителната власт. Обичайна практика на големите компании е да изграждат служби, специално предназначени за тази цел, в т.ч. и за лобиране пред съответните институции, отдели и сектори в държавата. Това важи особено силно за сфери, съвпадащи с предмета на дейност на компаниите, които са силно регулирани от държавата – енергетиката, железопътния транспорт и др.
● Кризисен мениджмънт. Тази подфункция предполага корпоративната комуникация да носи конкретна и добре регламентирана отговорност за планирането и координирането на потенциалните кризи, разбира се, с помощта на мениджъри и специалисти и от другитеструктури на организацията.
Стратегическо мислене и комуникация с вътрешните публики
Една стара английска поговорка гласи: „Не успееш ли да планираш, планираш неуспех”. Писмена стратегия обикновено е присъща на високо-ефективните компании (Виж. Фиг. Дисциплинираност в комуникациите). ТауърсУотсън (TowersWatson) посочват, че техният принцип е „Бъди дисциплиниран,създай писмена комуникационна стратегия” (towerswatson, 2009: интернет източник 57).
Фигура:Дисциплинираност в комуникациите (Източник ТауърсУотсън,2009)
Най-добре представящите се организации работят с писмена комуникационна стратегия два до три пъти по-често от не толкова добре представящите се организации. Що се отнася до ефективните комуникации, стойността на създаването на план е очевидна.
Дeйствително, изборът на метод за планиране на вътрешните комуникации е от първостепенно значение, според редица автори. Маркус твърди, че разработването на план или програма за нуждите на компанията увеличават шансовете за успешни вътрешни комуникации. На първо място той поставя няколко въпроса, които стоят в основата на комуникационната дейност: „Какво знаем, че хората мислят, чувстват и научават, следствие на нашите вътрешно комуникационни усилия и защо? Какво разбираме под организация? Как можем да създадем ценности от нея? Коя част от информацията достига до различните публики?”(Marcus, 2003: интернет източник 67).
Лайт (Light, 2005: интернет източник 64) анализира в дълбочина процеса на планиране и идентифицира обстоятелствата, които би трябвало да бъдат взети под внимание. На първо място той съветва в този процес да бъдат ангажирани организационната и управленска структури. След това да се извърши преглед и анализ на наличните и прилагани до момента вътрешно комуникационни канали, средства и политики. Друг важен въпрос е как да бъдат представени служителите, например дали трябва да има избрани представители и каква ще е тяхната роля. Не по-малко съществен е въпросът за представителството на работодателя – кой ще го представлява на различните управленски нива и на каква основа – специални или регулярни срещи, информационна система, използване на експерти. Един от най–важните въпроси е планираният обхват на вътрешните комуникации – какви са управленските цели и какви са очакваните резултати.
Левин (Levin, 1998: 13)съветва, че една компания ще спечели повече от ПР дейността си, ако има ясна визия за това защо е необходима ПР програма и какво може да се очаква от нея. Кътлип, Сентър и Бруум (Кътлип, Сентър и Бруум, 1999: 329)предлагат ясно дефинирана структура за стратегическо планиране на ПР дейностите, която съдържа дефиниция на проблема, планиране и съставяне на програма, имплементация (действие) и оценка.[2] Много изследователи като Кътлип (Кътлип, Сентър и Бруум, 1999: 329); Блекбърн и Еласър (Blackburnand Elsasser, 1996: 21) и Левин (Levin, 1998: 13) се съгласяват с факта, че при планирането на ПР дейности за вътрешни публики трябва да се следват същите стъпки както при общите ПР дейности, като бъдат взети под внимание специфичните аспекти на вътрешните характеристики. От огромно значение е и обвързването на програмите за вътрешни комуникации с бизнес плана на компанията. (Виж. Фиг. Бизнес план и вътрешни комуникации) (Institute for PR: интернет източник 68).
Фигура: Бизнес план и вътрешни комуникации
Дефиниране на проблемите и ситуационен анализ са ключовото изискване за успеха на всеки план. На разположение са различни средства за събиране на необходимата информация: формални и неформални; от първични, вторични и трети източници; чрез изследвания.
Добър пример в български условия представлява фактът, че в официалните конкурсни документи за консултант по вътрешни комуникации на Националната Агенция по Приходите (НАП) се поставя изискване да бъде разработена комуникационна система за служителите. Предполага се тя да включва няколко аспекта, сред които мотивационна програма и презентация на проект за реструктуриране на администрацията (Попова във вестник „Капитал”, 2004: 45).
Сред най-препоръчваните методи за събиране на информация са изследванията. От Центъра за професионални практики на АПРА (1998) съветват, че такива изследвания могат да бъдат прилагани както във външната среда, така и в самата компания. Някои от присъщите въпроси при изследване на комуникациите със служителите са: как бихте описали вашия тип организация; коя от предложените категории най-добре описва работата на служителите ви; кой отдел на организацията ви наблюдава комуникационните дейности на служителите и т.н.
Когато информацията е събрана, трябва да бъдат изготвени специализирани анализи от типа ПЕСТ (PEST) и СУОТ (SWOT) или други форми на анализи. ПЕСТ анализът изследва политическата, икономическа, социална и техническа околна среда, което може да помогне при събирането на цялата информация, която ще даде окончателна картина на ситуацията. СУОТ анализът очертава силните и слабите страни, възможностите и заплахите за организацията. На базата на тези анализи може да бъде дефинирана визията, да бъдат планирани крайните цели и да бъде разработена стратегията.
Измерването на ефективността включва различни аспекти. „Измерването на резултатите е от изключителна важност за ПР и поради това са необходими съгласувани оценки, за да се докаже какво се прави и какво ще се прави”, е изводът на работата на Мълчанд (Mulchand, 2004: 18). Наред с това, Аас и Олсън (Aase, G.R. and Olson, 2002: 17-24) изтъкват, че не може да се постигне това, което не може да се измери.
Не съществуват много методи, които да предлагат измерване на резултатите на вътрешните комуникации насочени към служителите и някои смятат, че често се налага изследването да се основава на броя и спецификата на използваните инструменти. БНЕТ (BNET, 2005: интернет източник 69) предлага „Наръчник за преценка на вътрешните комуникации”, където комуникационните инструменти са анализирани според приетите критерии – качество на информацията; микс от информация; полезност на информацията; ефективна употреба на инструмента; ценност на съдържанието на инструмента; колко често е бил използван инструмента от участниците; каква информация биха искали те да получат, чрез този инструмент; каква е най-голямата комуникационна слабост на компанията; има ли комуникационни инструменти, които компанията не използва, а би трябвало и т.н. Други просто предлагат да се оценяват краткосрочните резултати, постигнати непосредствено след осъществяването на комуникационната кампания и както обяснява Вейнър (Weiner, 2004: интернет източник 70) в природата на човека е да се фокусира върху актуални резултати, вместо върху дългосрочни тенденции.
Грюниг и Хон (Grunig and Hon, 1999: интернет източник 71) са първите, които измерват не само краткосрочните резултати и прояви на специфичните ПР програми, но и дългосрочните взаимоотношения в резултат на усилията на специалистите по пъблик рилейшънс. Те се фокусират върху шест прецизни елемента на взаимоотношенията, за да измерят качествено възприятията относно дългосрочните взаимоотношения на компанията. Елементите са свързани с контрола на: 1) взаимодействията; 2) доверието; 3) удовлетворението; 4) отдадеността; 5) взаимоотношенията в групите; 6) колегиалните взаимоотношения. Няколко години по-късно Грюниг (Grunig, 2002: интернет източник 72)предлага качествен подход за измерване – развиване на интервюта и фокус групи, базирани на четири от гореизложените шест елемента, които предлагат по-задълбочено изследване на въпросите, отнасящи се до връзката работещ - работодател.
Според Бекера (цит. от Grunig, Larissa, 2000: 75-80) мениджъри, които са установили отношения на доверие помежду си и със своите подчинени, показват по-добри крайни резултати в работата си. По този начин, ако с помощта на комуникационните инструменти внимателно се планират и създадат подобни отношения на доверие вътре в организацията, много вероятно е да се постигнат резултати, свързани с намаляване на конфликтите, по-бърза и ефективна работа, повече вътрешна подкрепа и по-добри резултати.
В допълнение, Хардакър и Фил развиват теория, според която работниците трябва да са свързани едновременно интелектуално и емоционално с организацията, в която работят (Hardaker and Fill, 2005: 365-376). Интелектуалната връзка се води от разбирането на посоката на развитие на организацията и нейните цели, емоционалната свързаност идва от нуждата да се установи обвързване с организацията. Ако се измерват взаимното доверие между работниците и техните мениджъри, както и доверието, емоционалната и интелектуалната връзка с организацията, може да се добави много към вътрешно комуникационната картина на ефективност на всяка организация.
Важен елемент на изследването на ефективността на комуникациите е измерването на възвръщаемостта на инвестициите. В проучване на Международната организация за бизнес комуникации (IABC, 2005: интернет източник 73) се посочва, че при ПР програмите най-високият коефицент на възвращаемост на инвестициите (Return of the Investment - ROI) е 2,66 щ. дол., а най-ниският процент е 1,46 щатски долара. Това означава, че дори не толкова добре изпълнените програми няма да доведат до финансови загуби. Бошнакова (Бошнакова, 2002: 34) коментира, че точното измерване на резултатите може да бъде оценено чрез изследване, но, за съжаление, е трудно да се убеди бизнесът да инвестира финансови средства за оценяване на ПР програми.
Измерването е ключов инструмент за оценяване на ефективните комуникации, за изграждане на аргументацията за получаване на допълнителни ресурси и за подобряване на усилията за повишаване на цялостната ефективност на комуникациите. Разработването на система за измерване е съществено изискване, защото „това, което се измерва бива направено, признато и възнаградено” (Тауърс Уотсън, 2009: интернет източник 57).
Проучването на Тауърс Уотсън за 2010 г. показва, че компаниите използват повече измервания от предходната година, при това високо ефективните комуникатори са тези, които използуват повече измервателни методи (Вж. Таблица „Висока ефективност”).
Таблица: Висока ефективност
Въпреки всичко, тревожно голям процент от участниците твърдят, че не прилагат формални измервания или системи за оценяване – 43% от всички, като по-неефективните комуникатори използват системи за измерване три пъти по-рядко. Според изследването, основните пречки пред компаниите, които не измерват комуникационните резултати са недостатъчните ресурси и невъзможността да свържат комуникационните инициативи с бизнес резултатите (Вж. Фиг. Недостиг на ресурси).
Фигура:Недостиг на ресурси
Само малко на брой компании прилагат системи за измерване на ефективността на социалните медии. Въпреки че според 29% от участниците (37% при тези с най-висока комуникационна ефективност) използването на социални медии за комуникации с работещите е високо-ефективно, само 14% от компаниите като цяло (и 24% от най-ефективните) прилагат методи за измерване на ефективността на социалните медии (Виж. Фиг. Ефективност при социалните медии).
Фигура: Ефективност при социалните медии
Друг основен извод на изследването е, че една от най-добрите инвестиции е тази в подпомагането на лидерите и на мениджерите да комуникират със заетите.Докато само три от десет организации обучават мениджерите как да се борят открито със съпротивата срещу промените, високо ефективните комуникатори провеждат такова обучение три пъти повече от най-малко ефективните.
Служителите са решаващ фактор за оцеляването на дадена организация. Организациите трябва да общуват със служителите си, за да повишат мотивацията им и идентификацията им с организацията, както и за да се гарантира, че служителите знаят как да извършват специализираните си задачи. По-долу са разгледани някои стратегии за комуникация със служителите в рамките на организацията.
Както е известно, организациите изискват от служителите да си сътрудничат при постигането на целите на компанията (Cornelissen, 2008: 198). Повечето организации разделят сложните дейности на по-обособени задачи за отделните служители. И докато тази практика дава добри резултати, те почти изцяло зависят от разпределянето на задачите и дейностите между служителите. Необходимо е и организациите да контролират взаимоотношенията между служителите по отношение на това как и какви връзки се създават между самите тях. В повечето световни компании мениджърите не включват достатъчно служителите от по-ниските нива на организацията във вземането на решения. Този пропуск често води до това, че служителите се чувстват отчуждени и не желаят да приемат организационните промени (Argenti, 2009: 184).
Необходим е баланс между двата вида потребности – на организацията, и на служителите. Ако една организация контролира работниците си на низходящ принцип, личностните нужди на служителите от автономност, свобода на творчество и социализиране, могат да останат незадоволени. Ако една организация не умее да контролира служителите в нея, тя ще се провали и при контрола на дейността им, а това ще доведе до цялостен провал. Следователно, необходимо е организациите да намерят начини да посрещнат личностните нужди на служителите си, докато в същото време ги накарат да работят съобразно нуждите на организацията. Това се осъществява чрез разнообразни стратегии за общуване със служителите. Степента, до която мениджърите общуват със служителите и ги въвличат във вземането на решения, влияе върху мотивацията и отдадеността на служителите към организацията. По-долу изследваме стратегиите и процесите на вътрешна комуникация за идентификацията на служителите с организацията, в която работят.
Когато служителите се идентифицират силно с организацията, за която работят, те са по-удовлетворени от работата си, по-отзивчиви са и се държат по начин, който е полезен за организацията. Проучване показва, че организационната идентификация нараства в резултат на подобряване на имиджа на фирмата и в резултат на степента, до която личностната идентичност се припокрива с тази на организацията. Когато служителите мислят, че организацията им се ползва с добра репутация и престиж сред външния свят, те често се гордеят, че са част от тази организация и понякога са склонни да се „кичат с нейните лаври”.
Вътрешната комуникация може и трябва да стимулира организационната идентичност. Много проучвания показват, че низходящата комуникация увеличава организационната идентификация, когато предадената информация е възприета като адекватна и надеждна.
Друг фактор за стимулиране на организационната идентичност е степента, до която служителите чувстват, че гласът им се чува и че мнението им се взима предвид от мениджърите при вземането на решения. Тогава именно служителят се идентифицира в по-голяма степен с организацията и като цяло е по-всеотдаен.
Добрата вътрешна комуникация съчетава низходяща и възходяща комуникация така, че служителите да са добре осведомени за посоките, в които фирмата възнамерява да поеме в бъдеще (по-точно - за стратегиите и политиките на фирмата), да могат да участват заедно с мениджмънта при определянето на политиките и да влияят върху решенията на мениджърите. Или, казано по друг начин, вътрешната комуникация дава най-високи резултати при постигането на всеотдайност и организационна идентификация от страна на служителите, когато тя е двупосочен процес на комуникация. Ролята на мениджърите и експертите по корпоративна комуникация следователно е да използват комуникацията и КИКС така, че вътрешната комуникация да даде на всеки служител адекватна информация и възможност да изкаже мнението си, да бъде изслушан и да е активен участник в тази комуникация.
Докато Кътлип, Сентър и Бруум (Кътлип, Сентър и Бруум, 2007: 7) определят ПР като управленска функция, която установява, изгражда и поддържа взаимоизгодни отношения между организацията и публиките, от които зависи нейният успех или провал, то Пол Арженти подчерава, че служителите на организацията имат по-голямо влияние върху успеха на самата организация от всеки друг фактор (Argenti, 2009: 183). Истина е, че в продължение на години мениджърите фокусират своите усилия върху грижата за клиентите, докато съременната тенденция е да отделят все по-голямо внимание на вътрешните си публики.
Важни изводи за съвременните тенденции във вътрешните комуникации дава познатото периодично изследване на Уотсън Уайът (Watson Wyatt, 2008: интернет източник 56). В изданието за 2007/2008 г. основният извод е, че ефективните комуникации със служителите са водещ индикативен фактор за финансовото изпълнение на компанията. Изданието за 2009/2010 г. на същото изследване наречено „Капитализиране на ефективната комуникация. Как смелостта, иновативността и дисциплината поддържат бизнес резултатите в предизвикателни времена” (watsonwyatt, 2010: интернет източник 57) цели да бъде измерена възвращаемостта на инвестициите, вложени в комуникации. Проведено по метода „РОИ” (ROI)[3], проучването използва данни събрани през април и май 2009 г. от 328 организации, които колективно представляват над пет милиона заети в различни региони на света. Изследването включва участници по региони в света. По показател „брой на заетите” компаниите с по-малко от 1,000 заети са 35,2%, с над 1000 заети – 64,8%, от които с над 25 000 заети - 15,6%.
Резултатите от изследването потвърждават, че фирмите, които комуникират ефективно със служителите си, също така дават и най-добрите финансови резултати.
Според Арженти най-добрият начин да се оцени доколко са ефективни вътрешноорганизционните комуникации е като се измери отношението на служителите към фирмата. Такава оценка може да се направи чрез вътрешен комуникационен одит. Като имат предвид резултатите от одита, специалистите по комуникация могат да вземат решение за оптималната комуникационна програма за конкретната организация.
След като мениджмънтът е наясно как се чувстват служителите по отношение на вътрешната комуникация и дали разбират посланията й, може да пристъпи към разработването на вътрешнокомуникационна структура. Ако такава инфраструктура вече съществува, тя може да бъде усъвършенствана или настроена според потребностите, идентифицирани в резултат на проучванията.
Несъмнено ефективните вътрешни комуникации трябва да потвърждават вярването на служителите, че те са ценен актив на организацията. Това може да се случи само ако управленският екип на организацията вярва, че това е истина и ако се използват услугите на професионални комуникатори (Argenti, 2009: 184).
След като са определени целите на вътрешните комуникации и са взети решения за мястото на тази функцията в организацията и кой носи управленската отговорност за нея, може да се пристъпи към разработване на програмата.
Много от големите световни компании често са обвинявани, че са безлични и бездушни организации. По същия начин се възприемат и големите административни институции. Това впечатление се подсилва, когато липсва добра възходяща комуникация - от служителите към управлението на организацията. Когато висшият мениджмънт се изолира от останалите служители, не може да съществува ефективна комуникация. Масовите съобщения, изпращани с помощта на електронни технологи понякога дори утежняват ситуацията и допринасят за впечатлението на бездушие. Ефективната комуникация представлява двупосочен диалог със служителите - мениджърите да говорят и да слушат, като създадат системи, чрез които сужителите да задават своите въпроси и да изказват мнения, а мениджърите от своя страна да ги информират за по-важните си решения, промени и развития. Ефективният диалог може да превърне големи организации в място, в което работещите се чувстват важни и участващи в процесите на организацията. В този смисъл вертикалната комуникация трябва да е двупосочна. В съзнанието на хората общоприетата посока е от горе на долу. Много често самите мениджъри говорят за комуникация отгоре надолу. Всъщност, няма начин да има дългосрочна и ефективна комуникация, ако липсва втората основна линия – отдолу нагоре, която да затваря връзката на успешния комуникационен модел, в който съобщенията вървят и в двете посоки, а обратната връзка влияе върху следващото съобщение на всяка от страните.
Според Арженти най-добрият начин за комуникация със служителите е чрез неформални дискусии между служители и техните началници. Служителите имат нужда да се чувстват достатъчно сигурни на своите работни позиции, за да задават въпроси и да предлагат съвет, без да се страхуват от негативни последствия. В множество големи компании на новопостъпили служители освен специално обучение за работа се отделя и време с хора от висшия мениджмънт, за да могат те да се почувстват част от екипа на организацията още от първите си часове в него. Отворената комуникация, грижата за служителите доказват, че организационната култура е развита така, че да привлича към себе си всички членове на организацията. Разговорите с управлението често стимулират усещането у служителите, че те самите са част от организационната промяна, от процесите, които протичат вътре в нея. Това чувство в никакъв случай не бива да бъде измамно. Уважението към служителите, заедно с изслушването им и влизането в истински диалог с тях стоят в основата на истински ефективната програма за вътрешни комуникации.
Технологичният напредък, който укрепва и развива комуникационните канали обхващащи цялото земно кълбо, „размива” националните граници и дава основание на канадския философ Маршал Маклуън в „The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man „(1962) да характеризира света като „глобално село” (McLuchan and Powers, 1989: интернет източник 58). Също така през 2002 г. Конференцията на ООН за търговията и развитието (UNCTAD) публикува статия, според която 29 от 100-те най-добри икономики на света всъщност са многонационални бизнес организации, а не държави (Progressive policy Institute, 2005: интернет източник 59). Всъщност големите корпорации все повече задават стандартите в съвременния свят редом с националните култури и общности и заедно с това расте тяхната роля по отношение на общностите, в които работят.
Ето защо, вътрешните комуникации изискват детайлно познаване на най-новите тенденции на глобализационния процес. Той предизвиква промени понякога идващи една след друга лавинообразно, а понякога застъпващи се и преплитащи се.
Възприет е глобализационен индекс КОФ (Globalization Index - KOF) използванзаранжиране на държави според нивото на включването им в глобализационния процес – глобална връзка, интеграция и независимост на икономиката, социални, технологични, културни, политически и екологични показатели. Според данните от 2005 г., изнесени през 2008 г. в списъка от 122 държави, България е ранжирана на 44-то място докато в предходната година е заемала 36-та позиция.
Информационната глобализация е свързана с повишаване на информационните потоци между географски отдалечени места. Тя е резултат от технологични промяни, дължащи се на напредъка на фибро-оптичните комуникации, сателитите и повишената достъпност до телефон и Интернет. Тези технологични тенденции обаче сами по себе си не представляват глобализъм или глобалистична идеология.
Културната глобализация е резултат от растежа на междукултурните контакти, свързан с новите категории на осъзнаване и идентификация, който обединява културна дифузия, желанието да се потребяват чужди продукти и идеи, да се въвежда употребата на нови технологии и практики, да се участва в т.нар. „световна култура”. Появява се нов термин – „глокал” (glocal), който се отнася до човек, група, подразделение, отдел, организация или общност, която има желание и може да „мисли глобално и да действа локално”. Терминът се използва и за да покаже човешката способност да възприема и преодолява мащабите на света – от локално до глобално и да подпомогне преодоляването на ограниченото мислене. Множественото число на темина „глокалс” (glocals) се използва често, за да се опише новата социална класа – мениджъри, които пътуват много, често сменят дома си и поради това са и глобални и локални.
Установяването на локални организационни структури, работещи с местните култура и потребности, докато бизнесът на организацията прераства от национален към мултинационален или глобален се превръща в практика за множество организации, като „Ай Би Ем” (IBM), „Старбъкс” (Starbucks), „Макдоналдс” (McDonalds), „Боди шоп” (The Body Shop) и т.н.
Разликата между интернационализацията и локализацията е много важна. Интернационализацията е адаптирането на продуктите, услугите и организационните практики за потенциална употреба на всяко възможно място по света. Локализацията е добавянето на специфични особености за използване в специфични, точно определени зони. Интернационализацията се прави веднъж за всеки продукт, услуга или организация, докато локализацията по веднъж за всяка комбинация от продукт, услуга, организация и всяка нова локация. Процесите са допълващи се и трябва да се комбинират, за да доведат до система, която работи ефективно на практика в глобални условия. В тази връзка Зигмунд Баум пише: „Това, което е глобализация за едни, означава локализация за други” (Бауман, 1999: 22).
В книгата си “The Mind of the CEO”, Джефри Гартън (Garten, 2001: 24) обяснява, че докато светът става по-малък, СЕО-тата няма да могат да избягват обвързването си с някои от най-трудните политически, икономически и социални проблеми на нашето време. Нямaда е възможно да се избегне работата в държави с нестабилна икономика, слаби демократични структури, както и в мега-градове със силно утежнена инфраструктура.
Намаляващото значение на националните граници, заедно с либерализацията на търговския пазар в днешното „глобално село” също подпомагат увеличаването на трансграничните корпоративни сливания и на броя на мултинационалните корпорации. В наши дни компаниите все по-често избират подход, в който се специализират в своите основни компетенции и правят аутсорсинг[4] на оставащите функции или като алтернатива се сливат, за да интегрират доставчиците в новата организация. Според данните от „Томсън Файненшъл” (Thomson Financial), цитирани от Арженти (Argenti, 2009: 122),година-рекордьор по отношения на сливания и поглъщания е била 2006 г. Според ДеПамфилис рекордът е постигнат през 2007 г., когато са достигнати най-високите нива на сливания по отношение на валутен обем (DePamphilis, 2010: интернет източник 60).
Прегледът до тук води до извода, че вътрешноорганизационните комуникации представляват поле за работа, изпълнено с множество детайли. Те са също така от голямо значение за цялостното представяне на работата на всяка организация. Вътрешните комуникации са сложна материя, която работи с множество разнообразни инструменти и в различните ситуации има нужда от индивидуален подход. Тъй като инструментариумът е от съществено значение, необходимо е да бъде внимателно изучаван и подбиран в съответствие с конкретната ситуация и организация. Така че, за постигането на професионално ниво на работа следва да се разчита, от една страна на приетите и изпробвани в международен контекст теории, и от друга - на специфичните национални и регионални характеристики на работа.
В интензивната конкурентна среда на бизнеса в модерното общество, за организациите е от съществено значение да провеждат ефективна комуникация. Комуникацията е станала дотолкова фундаментална част от работата днес, че без нея почти нищо не би могло да бъде постигнато. Вътрешните комуникации са една от функциите на ПР професията. Те винаги трябва да бъдат провеждани в съответствие с практиките на управлението на човешките ресурси, управленските концепции и стратегическите и пазарни цели на компанията.
Комуникационният процес е логичен процес, основан на адекватна преценка на публиките и техните интереси. Необходимо е вътрешнокомуникационните усилия да са обединени в последователна система, подчинена на общите цели на организацията. Те няма да са ефективни, ако са еднократни или ако са поредица от несвързани помежду си еднократни актове.
[1]Директива 2002/14/ECза установяване на обща рамка за информиране и консултиране с работещите в Европейската общност. Вж. също Част I, Глава 2 и Глава 3.
[2]Тази структура се разглежда в Част IVкато препоръчителна за специалистите по вътрешни комуникации.
[3]ROI (Return On Investment) е метод, използван за измерване на ефективността на вложените средства. Вж. също http://www.investopedia.com/terms/r/returnoninvestment.asp, посетен на 24 октомври 2010 г.
[4]Терминът “аутсорсинг” (outsourcing)се използва в българската практика без превод и означавадоговаряне с външен изпълнител/източник. Вж. също и http://www.opac.government.bg/index.php?option=com_content&view=article&id=136&Itemid=28&lang=en, посетен на 12 септември 2010 г.