Глава 8.Съдържателни аспекти на вътрешноорганизационните комуникации - комуникатори, публики, послания и канали
В настоящата Глава се дискутира по-задълбочено важността на това, служителите да се насърчават открито да изказват мнението си и да не крият важна информация от ръководството. Разглеждат се различни стратегии на общуване по време на и след главни организационни нововъведения (напр: преструктурирания, съкращаване на персонал) в организацията, за да се намали съпротивата на служителите и да се улесни тяхното прилагане и превръщането им в редовна практика.
Изборът на вътрешно комуникационния подход и инструментариум зависи на първо място от това, какви ще са аспектите на съдържанието на комуникационните съобщения. Без значение колко добре са развити и планирани тези инструменти, за постигането на подходящата формула на вътрешноорганизационна комуникационна програма, която работи ефективно, трябва да се достигне до яснота по въпроса каква ще е информацията, с която тя ще работи. Всъщност ПР инструментите и техниките, които се използват за пренасяне на съобщенията и които се разглеждат по-подробно в следващата глава, са само транспортно средство за съобщението, което трябва да достигне до своя получател. Успешната комуникация зависи от внимателно и ясно планиране на това какво трябва да се знае, кой какво трябва да знае и защо. Важно е да се избегне хаотично и непланирано разпространение на информация из организацията без фокус върху целите, които се преследват.
Първоначално е необходимо да се дефинира и класифицира информацията - Маркъс (Marcus, 2003: 19 интернет източник 67), сполучливо определя различни аспекти:
Аспект, насочен към целите на организацията по отношение на индустрията, в която работи – пазарен дял, управление на качеството, важност на инвеститорите, повишена производителност;
Аспект, визиращ стратегията за развитие и бизнес плана на организацията – по-голяма част от тази информация обикновено е конфиденциална;
Аспект на всекидневната работа – всекидневни задължения и графици на работа, неработни дни, празници и др.;
Професионалната информация – правила, регулации, новини, изследвания, постигнати резултати;
Морални фактори – социална информация, годишнини, рождени дни, раждане на деца, сватби, годежи, специален принос към организацията и т.н.;
Аспекти на контрол на кризисни ситуации – какви са процедурите за справяне с кризисни ситуации, как да се реагира при журналистически разследвания, при разпространение на слухове, каква част от информацията да достига до служителите;
Информация за клиентите – кои са те, кои са ключовите хора и т.н.; голяма част от тази информация може да е конфиденциална;
Представяне на организацията – клиенти, спечелени проекти, завършени проекти, ефективност на работата, успехи на организацията;
Аспекти, отнасящи се до маркетингова информация – мисия и визия на организацията, планове и дейности, възможности и резултати; разпространени прес- съобщения, вътрешни издания; маркетинговата позиция на организацията трябва да е известна и разбираема за всички в компанията;
Разузнаване на конкуренцията – важна информация по отношение на разбирането на текущи и бъдещи тенденции, идеи на конкуренцията и
Аспект на спецификата на индустрията – различна за всяка една организация.
Лошата комуникация с вътрешните публики често води да множество проблеми, които се появяват не само при големите компании, но и при по-малки фирми и организации (Marcus, 2003: 20 интернет източник 67). Един от най-лесните начини да се открие, че съществува проблем във вътрешната комуникация са наличието на високо текучество на хора и висок брой слухове и дезинформация, които преминават по вътрешно комуникационните канали. Друг ясен знак е липсата на мотивация и различия в мотивацията за работа. Още един от тези негативни знаци е разликата в качеството на обслужването, която клиентите на компанията могат да получат.
Съдържателни аспекти на комуникацията
Конкретното съдържание на комуникацията е до голяма степен функция на вътрешните публики – нейни потребители. Кои са потребителите на информация в организациите? Всеки човек, работещ в организация е в същото време и потребител на комуникационни продукти и в тази си роля е повлиян в своята работа. Важни съдържателни аспекти на вътрешните комуникации произтичат от същността на дейностите, които те подкрепят в работата на организацията. Всяка организация има оперативни, управленски и стратегически дейности (Turban and Wetherbe, 2004: 59):
А) Оперативни дейности са всекидневните активности като разпределяне на задачите на работещите, отчитане на времето, през което работят (на часова ставка), правене на поръчки и други. По своята същност тези дейности са краткосрочни. Главните информационни системи, които ги обслужват са т. нар. „системи за осъществяване на транзакциите” (Transaction Processing Systems - TPSs), които обслужват основните работни процеси на организацията, като поръчки, фактури, плащания, както и „управленско-информационни системи” (Management Information Systems - MISs), които съдържат минала, настояща и бъдеща информация за планиране, организиране и контрол. Те се прилагат главно от супервайзорите от първо ниво на управление, от операторите и от чиновниците.
Б) Управленските дейности, наричани още тактически дейности и вземане на решения, основно се отнасят към дейности на средното управленско ниво, като обхващат главно краткосрочно планиране, организиране и контрол. Компютъризираните управленски системи често се сравняват с „управленско-информационни системи” (MISs) поради това, че те са създадени за събиране и обработка на информация и изготвяне на доклади и отчети. Използвайки тези системи, хората от средното управленско ниво винаги могат да получат бързи отговори на възникнали въпроси. Системите, обслужващи управленските дейности са с по-широки възможности от оперативните, но подобно на тях, използват предимно вътрешни източници на данни и информация.
В) Стратегическите дейности, които по своята същност са дългосрочни се отнасят до намирането на решения на ситуации, които могат да повлияят на начина, по който се осъществява работата на организацията. Стратегическите дейности традиционно са дългосрочни. Типични примери са дългосрочното планиране, разширяването на дейността чрез иницирането на поддържащи дейности, представянето на нова продуктова линия, преместване на дейността в друга държава. Дългосрочното планиране най-често очертава стратегии и планове за следващите пет до десет години. На базата на тези планове се приемат краткосрочни планове, бюджети, планират се ресурсите. В новата дигитална икономика периодът, за който се планира, се свива драстично до една или две години, а след началото на световната финансово-икономическа криза (2008 г.) – дори и на тримесечия.
Търбан и Уедърби (Turban and Wetherbe, 2004: 61) разработват модел на информационна подкрепа на хората в организацията, съдържащ шест нива, представени във формата на пирамида на информационната комуникация.
В пирамидата на информационна подкрепа на хората в организацията (Turban and Wetherbe, 2004: 61)между висшия и средния мениджмънт е добавено едно междинно ниво наречено „Подкрепа на персонала”. Това са тясно специализирани професионалисти, каквито са финансовите или маркетинговите анализатори. Те могат да работят като анализатори или асистенти и на двете управленски нива. Много от тези тесни специалисти се определят като „създатели на знание” (Turban and Wetherbe, 2004: 59) – хора, които създават информация и знание като част от работните си задължения и ги интегрират в работата на организацията.
„Създатели на знание” могат да бъдат инженери, маркетинг или финансови анализатори, адвокати, счетоводители, специалисти по комуникации. Тяхната задача е да откриват и развиват нови знания за организацията и да ги интегрират във вече съществуващото знание. Поради тази причина е необходимо те да са в крак с всички изследвания, нововъведения и събития, свързани с тяхната професия. Информационните технологии, които подпомагат „създателите на знание” са от типа на Интернет търсачки (чрез които да намират информация) и експертни системи (които подпомагат интерпретацията на информацията), както и уеб-базирани компютърно подпомагани програми за дизайн (които улесняват и ускоряват работата на дизайнери), а също и софистицирани управленски системи за данни (които подпомагат повишаването на продуктивността и качеството на работа). Създателите на знание са сред основните потребители на Интернет с работна цел. В повечето развити страни „създателите на знание” могат да бъдат от 60 до 80 процента от работещите в организациите.
Голяма е групата на чиновниците, които подпомагат мениджърите на всички нива. Сред тях са и хората, които използват, служат си със или разпространяват информация и които са наричани „опериращи с данни”, като деловодители, секретари и дори завеждащи застрахователни щети. Работещите с данни използват всички възможности на информационните технологии, с които организацията си служи, за да подпомагат работата си. Сред тях са комуникационни системи и „офисна автоматизация” както и софтуеър за управление на документи, имейли и координационен софтуеър.
Както вече бе отбелязано в предходната Глава, комуникацията е междуличностен процес на кодиране и декодиране и изпращане и приемане на съобщения. Тези съобщения могат да се разглеждат и като символи, с прикачени към тях съобщения. Чрез комуникацията служителите не само обменят и споделят информация, но и се разбират помежду си и си оказват влияние един на друг. Хората, които отговарят за създаването на информация, нейното разпространение и използването на преносни средства, всъщност се занимават и с част от комуникационните процеси на организацията (Стоицова, 1998: 161).
На практика, повечето мениджъри посвещават около 90 на сто от времето си в комуникиране (Turban and Wetherbe, 2004: 141). Те непрекъснато събират, разпространяват и обработват информация. Както вече отбелязахме, лошата комуникация може да доведе до лошо управление и затова е необходимо мениджърите да комуникират ефективно помежду си и също с другите – вътре и извън организацията. Работата на ПР специалистите (специалистите по интегрирани комуникации) е именно да планират, изпълняват и подпомагат комуникационните процеси на управлението. Затова и трябва да са запознати отблизо с информационните технологии и възможностите, които те предоставят за изпълнението на тяхната работа.
В изданието за 2009/2010 г. на изследването на Уотсън Уайът (Watson Wyatt & Company, 2010: интернет източник 74) се прави извод, че независимо от всички промени в организацията и придобивките за работниците,осигурени от работодателите в отговор на предизвикателствата на икономическата среда, само 14% от фирмите обясняват на своите работници и служители условията, отнасящи се до главните параметри на трудовите правоотношения или „предложената стойност на трудовото правоотношение” (ПСТПО).
Какво всъщност е „предложена стойност на трудовите правоотношения” (EmployeeValue Proposition– EVP). Понятието е възникнало в областта на маркетинга и представлява бизнес или маркетингово твърдение (декларация), което обобщава причините, поради които потребителят би закупил един продукт или би ползвал конкретна услуга (Shimp, 2003: 264). Това твърдение трябва да убеди потенциалния потребител,че един специален продукт или услуга ще донесе повече стойност или ще реши по-добре проблема от други подобни оферти.
Съществуват различни гледни точки за ПСТПО. В процеса на изследването се установява прекъсване на връзката между работодатели и работници по отношение на наличието на добре дефинирана предложена стойност на трудовите правоотношения. Повечето компании не смятат, че имат добре дефиниран ПСТПО, нито че промените, които са направили са допринесли за значителното им модифициране. Необходимо е компаниите да преосмислят съдържанието на ПСТПО и да комуникират по-добре своите предложения, за да оправдаят очакванията на заетите работници и служители. Ако компаниите не предпиемат действия, те рискуват да загубят най-добрите си служители, както и възможността си ефективно да ангажират работната сила (Watson Wyatt & Company, 2010: интернет източник 74). От високоефективните компании 62 на сто изработват стройна стратегия за ПСТПО, а 50 сто я свързват със своята марка.
Средата, в която оперира бизнесът, се е променила фундаментално през последните десетилетия. Съвременният служител е човек с коренно различни ценности, възприятия и потребности в сравнение с неговия предшественик от не толкова далечното минало. Повечето служители днес са добре образовани, имат по-високи очаквания за това, което ще получат от своята кариера и искат да разбират и познават по-добре компаниите, за които работят. Това налага компаниите да се обърнат с лице към новите потребности на заетите в тях. Същевременно само 58 на сто от компаниите в света – съответно 64 на сто за Европа и 61 на сто за САЩ - организират обучение за служителите си относно организационната култура и ценностите на компанията. Целенасочени усилия за интегрирането на новите служители в организацията полагат само 44 на сто от компаниите, като за Европа и САЩ този показател е едва 39 на сто (Виж. Таблица ”Ценности на компанията”).
Таблица: Ценности на компанията
Съществено променено е и работното място на съвременния служител - по-малко пространство, по-голямо натоварване и по-големи изисквания по отношение на резултатите. Тъй като се наблюдава нарастване на извеждане на дейностите (outsourcing) в други държави, служителите от развитите държави са подложени на допълнителен стрес, докато за служителите от развиващите се страни, където е най-честата дестинация на извеждане на дейностите, тенденцията е свързана с надежди и нови възможности. В следствие на това, служителите гледат с по-голямо внимание и критичност към начина, по който мениджмънтът комуникира с тях, какво комуникира с тях и дали се чувстват ангажирани и въвлечени в дейностите на организацията и в нейното развитие.
Сложната и високо конкурентна бизнес среда на днешното време поставя под все по-голям натиск служителите на организациите и издига на дневен ред въпроса за по-отговорно планиране на усилията по отношение на вътрешните комуникации. Днес служителите все по-често изискват да участват в диалозите, които се отасят до организационни промени. Тяхното участие е от особена важност за запазването у тях на чувство за принадлежност към организацията, независимо от размерите на организациите и конкретната роля на работника.
Според едно изследване на TNS(компания за пазарна информация), проведено през 2005 г. и цитирано от Арженти, 40 процента от служителите в американските компании не се чувстват свързани с техните работодатели; двама от всеки трима не се идентифицират с фирмата или не се чувстват мотивирани да следват бизнес целите на фирмата, а 25 на сто се явяват на работа просто за да си вземат заплатата.
Мениджърите трябва да осъзнаят, че ако предоставят информация на своите служители и се вслушват в тяхното мнение, тогава тези служители ще се вълнуват от работата си, ще се чувстват обвързани с визията и мисията на компанията и ще се стремят да постигат целите на организацията.
В тази връзка Корнелисън въвежда понятията „отзиви, мълчание и участие на служителите” (Cornelissen, 2008: 199). Те се отнасят до степента в която служителите изказват мнението си, изслушвани са и участват във вземането на решения. Участието на служителите налага създаването на организационни структури и процеси, които имат за цел да помогнат на служителите да разберат целите на организацията и да участват при вземането на решения. Обединяването на работната сила в профсъюзи, например, е един от начините чрез които интересите на работниците се представят пред ръководството. В някои случаи формите на участие се основават на вида на управление и на формата на собственост на организацията. Например, „Джон Люис” (John Luis), преуспяваща корпоративна верига универсални магазини в Англия, дължи голяма част от успеха си на това, че е съвместно притежавана от служителите – фактор, който компанията изтъква като водеща причина за “високата до небето” заинтересованост и мотивация от страна на служителите.
Специалистите по мениджмънт Морисън и Миликъм (цит. в Cornelissen, 2008: 199) твърдят, че в много от организациите често са налице силни възпиращи фактори, които не позволяват участие на служителите и им пречат открито да споделят информация за съществуващи проблеми. Когато служителите смятат, че гласното изказване на мнение е неразумно и няма да промени нищо, те мълчат. Такова мълчание може да е знак, че важна възходяща информация не достига до мениджърите. Морисън и Миликъм посочват два фактора, които често са причина служителите да чувстват, че мнението им не се цени и следователно са обезкуражени да говорят.
Първият факторе свързан с нежеланието на мениджърите да получават евентуални негативни оценки от подчинените си. Мениджърите от висшето и средното ръководство често се страхуват да получат такава негативна оценка, независимо дали тя се отнася лично за тях или за решение или политика, с която те се идентифицират. Поради това те са склонни да избягват негативни информация или оценки от подчинените си.
Вторият фактор, който може да е причина за „организационното мълчание” е свързан с убежденито на мениджърите, че те са най-компетентни по организационните въпроси. Зад такива убеждения често стои предположението, че заради асиметрия на информацията, служителите не биха могли да имат достатъчно мащабна представа за организацията. Следователно, информациятаидваща от служителите се приема като неуместна или не толкова нова за организацията в сравнение с тази на мениджърите. Това убеждение е доста силно при мениджъри, които виждат своята роля само като контролираща и направляваща и при служители,поемащи ролята само на изпълнители.
Въпреки че на пръв поглед в много организации взимането на решения изглежда почти като съвместен процес между мениджъри и подчинени (напр. работни групи, комисии и др.), мениджърите не рядко се стремят да налагат своето мнение при вземането на решения. Страхът от лоша оценка и убеждението, че възходящата информация често е маловажна,също се асоциират с липса на механизми за обратна връзка със служителите. Много мениджери са по-склонни да потърсят обратна информация от тези служители, при които има по-голям шанс тяхната гледна точка да е споделена и следователно, които е по-малко вероятно да дадат негативна оценка.
Процедури като анкети или тъй наречената 360 градусова оценка (проучване за това как един служител оценява работата си и как тя е оценявана от неговите колеги и мениджъри) е малко вероятно да бъдат прилагани, под предлог, че ще имат минимален резултат и защото на негативни възходящи оценки ще се погледне като на предизвикателство към мениджърския контрол. Важно е да се разбере, че тези различни мениджърски убеждения и практики, допринасящи за мълчание, действат на множество нива в една организация. Например, мениджърите от средните нива и наставниците могат да са тези, които да възпират или филтрират комуникацията, докато експертите по комуникация и висшите управители да мислят, че обратната информация от служителите и тяхното участие са ключови фактори за успех.
Организационното мълчание може да навреди на организацията с това, че то задушава изказването на негативни мнения и следователно и способността на организацията да открива и коригира грешки. Като не се обръща внимание на негативните оценки, грешките в една организация могат да се запазят в хода на работа и дори да зачестят, защото не са взети коригиращи мерки, когато е било нужно. Качеството на взетите решения също се влияе от организационното мълчание, тъй като потенциално добри идеи и предложения от служители не стигат до мениджърите Тенденцията при мениджърите да обезкуражават изразяването на мнения от страна на служителите също може да доведе до негативни реакции на тези служители. Те може да чувстват, че не са ценени достатъчно и че нямат никакъв контрол върху работата си. Когато служителите чувстват, че не са ценени, шансът да се идентифицират с организацията също е по-малък.
Понятието „организационно мълчание” е пряко свързано с понятието за комуникационен климат[1]. Комуникационният климат се определя като вътрешната среда на обмена на информация между мениджъри и служители чрез официални и неофициални мрежи в организацията. Комуникационният климат се характеризира като “отворен”, когато информацията протича спокойно между отделни хора, групи и отдели и като “затворен”, когато преминаването на информацията е блокирано. Организационното мълчание отговаря на “затворен” комуникационен климат, защото включва споделено и разпространено чувство сред служителите, че изказването на мнения е без полза и това довежда до възможно задържане на ценна информация, докато при “отворен” комуникационен климат служителите се чувстват свободни да споделят мненията си и оплакванията си и да дават предложения на ръководството. В такъв климат информацията преминава без да е изопачавана нагоре, надолу или по хоризонтална линия. Служителите чувстват, че имат достатъчно подкрепа от мениджърите да им подават всякаква информация без да се колебаят и са уверени, че ръководните кадри с готовност ще я приемат, без значение дали е положителна или отрицателна, приятна или неприятна. В “отворен” комуникационен климат служителите също знаят, че тяхната информация ще се приеме като ценна и следователно, насочването й нагоре към управлението ще даде резултат.
Вътрешните публики заемат много важна позиция в комуникационния процес – те са едновременно и вътрешна целева публика и посредник на информацията към клиентите и към обкръжаващата среда на компанията. Така погледнато веднъж са целева публика, а веднъж са посредник и средство за комуникация.
Има някои външни, общи комуникационни цели, които са немислими за изпълнение без усилия и дейности насочени към работещите в организацията, защото информация за компаниите прониква извън тях, в общността, в която работи съответната организация (community relations).
Гражданска отговорност на компанията
Гражданската отговорност на компанията е подфункция на комуникационния процес, който е също така свързан с вътрешните публики. Вече разгледахме аспекта, свързан с регулацията на корпоративната социална отговорност и превръщането на организацията в гражданин в рамките на Европейския съюз. В съвременните условия организациите са принудени да заемат гражданска позиция. Ако иска да бъде „добър гражданин”[2] една организация трябва да работи в тази насока с комбинирани усилия и наистина да вярва в избраната от нея позиция.
В годишното изследване на ПР агенция „Голин Харис” (Golin Harris) от САЩ под мотото „Да бъдем добре, като постъпваме добре” (Doing Well by Doing Good, интернет източник 75) се проследяват някои от основните показатели, отнасящи се до гражданското общество и мястото на компаниите и организациите в него. Изследването от 2005 г. показва, че 40 на сто от участвалите 3 500 души са по-склонни да правят бизнес с компании, които са “добри граждани” (corporate citizenship). Посочват се 12 ключови фактора, определящи кои компании са “добри граждани”. Процентите показват колко от респондентите са оценили съответния фактор като високо и много високо допринасящ за определянето на компанията като добър гражданин:
· Цени служителите си и се отнася с тях добре и почтено (85%);
· Управленските и бизнес практиките й са етични, честни, отговорни и на тях може да се разчита (83%);
· Отива отвъд задължителните изисквания, за да предостави безопасни и надеждни продукти и услуги (75%);
· Отговорно продава и рекламира продуктите и услугите, които предоставя (72%);
· Отдадена е на социална отговорност, опазване на околната среда и др. (72%);
· Преди да взема бизнес решения се вслушва в информацията, събрана от клиентите и местната общност (68%);
· Активна е и развива обществено полезна дейност в общностите, където работи (68%);
· Коректна е по отношение на разнообразието на работното място и в бизнес практиките си (65%);
· Продуктите и услугите й допринасят за подобряването на живота на хората (64%);
· Корпоративните й ценности и бизнес практики отговарят на вижданията на потребителите (62%);
· Подкрепя кауза или проблем, който е довел до подобрение или положителна промяна (61%) и
· Дарява или инвестира част от печалбите си за да подпомогне други (59%).
На практика не може да се работи само с вътрешна или само с външна комуникационна политика. След като се изготви цялостният комуникационен план на организацията и се уточнят основните насоки на работа и целите за постигане, се пристъпва към работата по вътрешните комуникации, насочени към служители, партньори, акционери на компанията.
Във всяка модерна организация заемането и защитаването на гражданска позиция и ситуиране в социалната действителност е много важно. Когато говорим за гражданска позиция, това в еднаква степен е валидно и важно както за големите мултинационални компании „гиганти”, така и за малките частни фирми и неправителствени организации. За всяка една от тях е важно къде се позиционира по отношение на своите виждания за гражданското общество и как ще успее цялата организация, заедно с вътрешните си публики, да установи и защити тази си позиция. Два са основните аспекти в това отношение. При първия става дума за гражданските позиции и важността на вътрешните комуникации за поддържането им. Вторият аспект обхваща модерните технологии и как чрез тях може да се достигне до вътрешните публики.
Могат да се посочат много примери, в които организации са имали остра нужда от заемане на гражданска позиция и същевременно - от сериозна работа по външните и вътрешните си комуникации. Един особено актуален пример е този, свързан с централата на „Нестле” (Nestle) в кв. Люлин в София – една много красива бяла сграда. Районът около нея обаче не е облагороден. Хората, живеещи наоколо, виждат само увеличения трафик и оградите. Хубавото започва зад оградите. А от компанията биха могли да си сътрудничат с общината, за да създадат по-добра среда за живеещите в района, като всичко това стане със съдействието на служителите на компанията.
Комуникация на промяна
Важна част от вътрешната комуникация се отнася до общуването със служителите по време на и след реформи, което бихме нарекли комуникации при промяна. При големите организации много често се осъществяват организационни промени като преструктуриране, усвояване на нови технологии или нови начини за работа, съкращаване на част от работната сила и др. Всички тези промени влияят на служителите по един или друг начин и успешното им осъществяване зависи от комуникацията. Лошо провеждана комуникация при промени може да доведе до съпротива. Комуникацията и промените са свързани по много различни начини. Комуникацията е в основата на това как ще се формулира, съобщи и обясни на служителите новината за промяна и също така допринася за успешното й изпълнение и институционализиране.
Курт Левин(Change management model: интернет източник 76)подчертава значението на комуникацията в неговия „модел на промяната”. Той оприличава процеса на промяна с процеса на замръзване на водата. Когато снегът се топи заради топлината на слънцето и после пак замръзва, когато температурата отново спадне, той приема различна структура (т.е. става по-заледен). Левин твърди, че промяната в една организация е подобен процес, включващ изменение на организацията (водата) в нейната структура или функция (под формата на сняг или лед) във времето. Като се осланя на тази метаморфоза и метафора, той казва, че промяната се състои от четири фази: 1) осъзнаване на нуждата от промяна (размразяване); 2) съставянето на план за промяна (визия); 3) осъществяване на промяната (преход); и 4) превръщането на промяната в обичайна практика (повторно замръзване). Преминаването през тези четири фази (осъзнаване нуждата от промяна, съставянето на план за промяна, осъществяването на промяната и утвърждаването й) изисква динамична комуникация между мениджърите и подчинените.
Пол Арженти (Argenti, 2009:10-15)в „Корпоративни комуникации” предлага четири подхода за комуникация при организационната промяна.
Първата тезанаАрженти е, че бизнес средата се променя и развива непрестанно и това трябва да се вземе под внимание от мениджърите. Във времена на промени компаниите комуникират с много динамични и по-разнородни публики. Организациите третират своите мениджъри като специален вид публика, като им предлагат допълнителни комуникационни възможности и образование, за да им помагат да управляват.
Чести са случаите, когато променящата се среда се отразява на имиджа на организацията. Арженти, илюстрира проблема чрез пример с продуктите на „Кока Кола” (Coca Cola), които, изненадващо за компанията, са забранени за продажба в кампуса на Мичинганския университет през януари 2007 година (University of Michigan, 2008: интернет източник 77).Това става заради притеснения по отношение на околната среда в Индия и на трудовите правоотношения в Колумбия при производството на продуктите на компанията. Малка неправителствена организация мобилизира студентите на университета да организират и подпишат петиция за забраната. От организационна гледна точка, както и от културна, само няколко години преди това такъв ход би бил немислим.
Втората тезана Арженти е за необходимостта от адаптиране. Според него, организациите трябва да се адаптират към средата без да допускат компромис с принципите си. По отношение на адаптацията, Ари де Жус (Arie De Geus) анализира силните страни на 30 компании и ги нарича „живи компании”, основани преди 100 до 700 години, от Северна Америка, Европа и Япония (de Geus, 1997: интернет източник 78). Една от общите им черти, които той посочва като признак за успешност, е че те са със силно изразено чувство за идентичност, което им е позволило да продължават да се адаптират успешно. Без значение колко разнообразни и разнородни са дейностите, с които те се занимават, техните служители, а понякога дори и техните доставчици, са се чувствали като част от едно цяло. Една от тези компании, „Юниливър” (Unilever)вижда себе си като флотилия от кораби, всеки един от които е независим, но цялото множество на флотилията много по-силно отколкото простия сбор от отделните кораби. Според Де Жус, изследваните във времето случаи с убедителна повтаряемост показват, че здравите връзки между работниците, служителите в една организация са от огромно значение за преодоляването и оцеляването във времена на резки и неочаквани промени.
Третият подход, който предлага Арженти, е да се изхожда от предположението, че компанията трябва да очаква и да е подготвена за влошаване на ситуацията. И наистина, един от най-големите специалисти по маркетинг, Филип Котлър, в съавторство с Джон Каслионе, публикуват труд под наименование „Хаотика”, който разглежда променящата се и променена световна среда, в която периодите на икономически възход и спадове са заменени от непрекъснатият хаос на т. нар. „турболентност” – пълна непредсказуемост и влизане от една криза в друга (Котлър и Каслионе, 2009:18). Сред подходите за справяне със ситуацията, които Котлър и Каслионе предлагат, е внедряването на нови вътрешноорганизационни подходи. Според тях „...чрез искрени и открити отношения със служителите си, чрез възнаграждаване на усилията им по творчески начин и чрез ангажирането им във взимането на трудни решения не само ще поддържате високо ниво на мотивация, но по-лесно ще преодолявате различните кризисни ситуации” (Котлър и Каслионе, 2009: 183).
Четвъртото предложениена Арженти е „корпоративните комуникации да бъдат подчинени на стратегията на компанията”. Водещо начало в работата на специалистите по комуникация трябва да бъдат визията и целите на компанията. Според изследователя, все още малко висши мениджъри осъзнават колко важна е функцията на комуникацията и наемат качествени специалисти, необходими за да се постигне успех в днешната интензивна бизнес среда. От друга страна, специалистите по комуникации често остават извън основния екип, а от това страда самата организация. Успешните компании обвързват своите стратегически планове с комуникацията чрез структурата на компанията – в тях често специалистът по комуникации е част от висшия мениджмънт. Голямото предимство на такава организационна структура е, че по този начин специалистът по комуникации има директен достъп до стратегическите планове, а като следствие от това комуникацията на организацията е по-стратегически орентирана и фокусирана.
Настоящата финансово-икономическа криза представлява типичен пример на промяна - ситуация на бързо изменяща се среда, изискваща познаване и прилагане на принципте на комуникация при промяна. Тук бихме се позовали на подхода на Лафли (Lafley, 2009: 59), който сочи четири основни функции на висшия мениджмънт в условията на настоящата криза: 1) Определяне на най-важните събития и тенденции извън организацията; 2) Взимане на решение „в кой бизнес сме”; 3) Балансиране между настоящето и бъдещето и 4) Определяне на ценностите и стандартите.
Интерес представляват изследванията, фокусиращи се върху изучаване на вътрешните комуникации в условията на икономическа криза и рецесия. Филип Котлър формулира десет метода за справяне с вървящата назад икономика (Котлър и Каслионе, 2009: 183), които се отнасят до работата със служителите. Повечето от тях първоначално са коментирани от Линдзи Блейкли[3] в статията „Как да се справим в ситуация на рецесия” (Blakely, 2008: интернет източник 79). Всички те се отнасят до управлението на персонала и до начина на комуникация с него:
1. Набирайте служители въпреки кризата – повечето кризи са краткосрочни и въпреки, че се налагат спешни мерки за справяне със ситуацията, организацията не бива да губи по отношение на своите дългосрочни планове. Също така освобождаването на служители може да наложи ново наемане в перод на възход, което може да е скъпо.
2. Повишете изискванията при наемане – при криза много хора с добри качества търсят нова работа, защо да не ги привлечете.
3. Разпределяйте ресурсите далновидно – трябва да се въведе строга система на управление на времето, провеждайте срещи с клиенти и партньори, въведете строги правила на работа.
4. Не спирайте диалога – честно споделените факти, действителната финансова картина, искрените разговори могат да направят служителите по-склонни на ограничения и промени. Те също така могат да предотвратят неоснователни слухове и клюки в организацията.
5. Не разчитайте единствено на посланието на главния изпълнителен директор – мениджърите на средно ниво трябва да са запознати с посланията и да могат свободно да ги отправят към своите подчинени. Те трябва да разговарят с тях и да им обясняват искрено какви са позициите на компанията.
6. Вижте светлата страна на нещата – на служителите трябва да се представя позитивна нформация. Похвалните насърчения за добре свършена работа и непаричните възнаграждения стимулират служителите да дадат най-доброто от себе си. Служителите трябва да почувстват, че играят значителна роля при разкриването на нови възможности за компанията.
7. Продължавайте да инвестирате в обучение на персонала – това е типичен похват на работата на отдела за човешки ресурси, но решението в трудни времена да се инвестира в служителите носи специално управленско послание за вътрешните публики. Такова обучение ще повиши общия фирмен морал и мотивация.
8. Ангажирайте екипа си в коригирането на пропуските и грешките – препоръката е управлението да се отклони от типичния подход на спускане на стратегически решения отгоре и да се потърси обратна връзка със служителите. Това ще допринесе за мобилизиране и обединяване на служителите около общата цел на организацията.
9. Довършвайте започнатото – трябва да се проследява цялостното изпълнение на предприетите мерки, нищо половинчато не е успешно.
10. Не позволявайте застой сред най-добрите си служители, насърчавайте развитието им – въпреки, че този съвет звучи като повторение на съвет седем по-горе – инвестиране в обучение на персонала - дава друг резултат, а именно, задържане на добрите служители.
Организационните промени често се класифицират според степента на промяна. Промяната може да бъде съществена и радикална (напр. цялостно преструктуриране на организация) или незначителна и не толкова крайна (напр. поправка в указанията за обслужване на клиенти в резултат на отзиви от клиенти). Радикалната промяна се състои от пълно преориентиране на една организация, докато не толкова крайната се състои от леко пренастройване на съществуващата ориентация и начини на работа. Промяната също може да се определи и според времевата рамка: еволюционните промени се случват бавно и постепенно, докато революционните промени се случват бързо и на практика влияят на цялата организация. Организационните промени също могат да се класифицират в зависимост от главния фокус на промяната. Промените могат да включват: нови технологии за постигане на по-добри резултати в работата; преструктуриране и промяна в политиката и практиката на работа; промяна в продуктите и услугите на организацията; промяна в организационната идентичност и култура на организацията.
В зависимост от степента и фокуса на промяната, на дадена организация се налага да намери най-добрия начин да съобщи за промяната на служителите. Ясно е, че когато една промяна е радикална и засяга цялата организация , мениджърите ще трябва да проведат доста разговори със служителите на всички нива в организацията, за да насочат нагласата им в желаната посока. Ако пък една промяна включва нови технологии (напр. въвеждането на нова интранет система), комуникацията може да се състои в информиране на служителите за новата технология и как да я използват. Специалистът по мениджмънт Клампит (Cornelissen, 2008: 212)и неговите колеги описват пет различни комуникационни стратегии, които мениджърите използват, за да въведат промяна сред служителите:
1. „Обсипвай и се надявай”.Тази стратегия включва обсипването на служителите с всякакъв вид информация за промяната от страна на мениджърите. Идеята се състои в това, че информацията е просто предавана на служителите, с надеждата, че те ще отсеят съществените от несъществените елементи и ще разберат как тази промяна ще повлияе върху всекидневната им работа. Колкото и привлекателна да изглежда тази стратегия, тя рядко дава добри резултати. Повечето информация, когато не е достатъчно добре насочена и съобразена с нуждите на служителите не винаги означава по-добра комуникация.
2. „Кажи и насочи”. Втората стратегия се отнася до съобщаването на ограничено количество информация от страна на мениджърите, само толкова, колкото те сметнат, че е необходимо, за да засегнат най-важните моменти на промяната. При тази стратегия мениджърите първо казват най-същественото и после се опитват да убедят публиките да погледнат на промяната от предварително зададена гледна точка. Тази стратегия е низходяща - няма диалог със служителите, а те биват само информирани за промяната. Рискът при тази стратегия е, че служителите могат да се почувстват неизслушани и да формират скептично, дори цинично отношение към промяната.
3. „Начертай и изследвай”. Третата стратегия е наречена така, защото при нея работодателите се съсредоточават върху няколко основни момента най-силно свързани с промяната и оставят на служителите креативната свобода да си представят останалите. Когато мениджърите използват тази стратегия те често допускат, че комуникацията не е пълноценна и ефективна, докато не разберат какво е отношението на служителите към основните идеи, които характеризират промяната. С други думи, мениджърите се стремят не само да предадат основната информация, но също и да изслушат служителите, за да отстранят възможни заблуди и непредвидени пречки за промяната.
4. „Забележи и отговори”. Четвъртата стратегия се различава от първите три главно по това, че отдава първостепенно значение на служителите. Те поставят въпроси, на които мениджърите отговарят. Идеята на стратегията е, че служителите най-добре знаят слабостите на компанията и възможностите за осъществяване на промяната. И все пак, недостатък е, че служителите нямат широк поглед върху цялата организация и че понякога мениджърите използват тази стратегия като защитен механизъм, при който те ще обърнат внимание на отзивите на служителите, но без реално да се вслушват в тях.
5. „Задържай и поддържай”.Петата и последна стратегия, е нареченатака тъй катосе отнася до задържането на информация от страна на мениджърите, докато това стане в един момент невъзможно, заради слухове и недоволство средслужителите. Когато такива се появят,мениджърите поддържатофициалното становище. Мениджъри, които използват тази стратегия, често са убедени, че информацията е власт, че служителите нямат достатъчно опит, за да видят общата картина или просто не е нужно да знаят причините за дадена промяна.
Мениджърите могат да използват други стратегии или комбинация от горнитепет. Различията, които стоят зад тези стратегии, са свързани със степента, до която служителите получават необходимата информация и насоки за промяната и се чувстват като част от процеса на промяна. Както се вижда на фиг. „Пет комуникационни стратегии”стратегиите, разположени към средата на фигурата, дават на служителите повече насоки, като поставят на челно място комуникацията и като осигуряват уместна и конкретна информация за промяната. Тези стратегии също така обръщат по-голямо внимание на чувствата и нуждите на служителите, въпреки че, разбира се, те демонстрират различни възгледи за важността и природата на тези емоции. Например, стратегията „начертай и изследвай” увеличава шанса за ефективна промяна като съчетава мениджърските инициативи за промяна и отзивите на служителите.
В най-общия смисъл, участието в промяната на служители от ниските към високите нива дава по-добри резултати, отколкото, ако промяната се налага от горе. В същото време много организации не включват или не могат да включат всичките си служители във фазите на промяната. Особено при големи мултинационални компании, низходящият подход е най-обичаен, поради практически причини, защото е невъзможно да се включат всички, или повечето служители в начинанието за промяна.
Фиг. Пет комуникационни стратегии
Изборът между низходящ и възходящ подход, за да се проведеедна промяна,е свързан с използването на някои прийоми. Когато организациите избират низходящия подход, те могат да включат служителите само до някаква степен в утвърждаването на промяната. Мениджърите няма да се допитат до служителите при откриването на нуждата от промяна и в осъществяването й.Вместо това, те ще се допитат един друг, както и до външни лица (напр.консултанти по мениджмънт), до периодични издания и до официални източници.След като веднъж е приетпланътза стъпките към промяна, той ще се разпространи сред служителитечрез медии катоинтранет, еднопопсочни аудио и видео съобщения,събрания. От друга страна, при възходящия подход служителите участват в по-голяма степен в целия процес на промяна. Мениджърите разговарят със служителите лично, чрез имейли и по телефона в идентификационната фаза, срещат се с тях на събрания и електронни конференции във формиращата фаза и участват заедно с всички служители в осъществяването и утвърждаването на промяната чрез интерактивни срещи и техники(видео разговори, имейли).
Консултантите по комуникации Ларкин и Ларкин (цит. в Cornelissen, 2008: 211)твърдят, че за да бъдат успешни начинанията за промяна с низходящ подход, те трябва да бъдат обяснени на служителите на достъпен език и най-вече чрез комуникация очи в очи. Комуникацията очи в очи е по-добро решение, казват те, от видео и от периодични бюлетини, заради участието на служителите и заради възможността да задават въпроси и да коментират. Най-често служителите предпочитат новините за промяната да им бъдат съобщени от преките им началници, вместо от по-висши управители. Служителите са по-склонни да се доверяват на преките си началници – така шансът промяната да бъде разбрана и приета и да няма съпротива е по-голям. Комуникацията очи в очи също се свързва с “отворен” комуникационен климат. Един “по-отворен” климат влияе на доверието, всеотдайността и желанието на служителите за промяна.
Успехът при една промяна зависи от насърчаването към участие в нея на възможно най-много служители, както и от вниманието към техните мнения. Необходимо е също така мениджърите да служат за модел на подражание за промяната.
Ефективната комуникация се определя като едно от важните измерения на ситуацията за успешно провеждане на промяната с минимум разход на време, усилие и средства. Нуждата от ефективна комуникация е по-голяма при организации, при които: 1) физически е невъзможно да се общува очи в очи или по интерактивен начин с всички служители; 2) средствата отделени за комуникация за промяна са оскъдни; 3) има спешна нужда от бърз процес на промяна и няма много време за приспособяване.
Освен да решат колко ефективен трябва да бъде комуникационният процес, мениджърите трябва също така да решат колко важен е консенсусът със служителите за успеха на промяната. В комуникацията за промяна постигането на консенсус се определя като постигане на уеднаквена политика в резултат на съвместно вземане на решения. Нуждата от консенсус е по-голяма при организации, при които: 1) промените са възприемани като радикални и/или предизвикващи несъгласия; 2) има предишни случаи на съпротива към подобни промени; 3) източниците на критика (напр: професионален опит, одобрение) се контролират от служителите и 4) за да се утвърди промяната са необходими продължителна подкрепа и сътрудничество. Когато тези две измерения на ситуацията на промяна - ефективност и консенсус - се съчетаят, мениджърите имат четири различни комуникационни стратегии. Тези стратегии представляват и разработване в дълбочина на вече познатата ни стратегия „Начертай и изследвай” като наблягат на различния подход към различни групи служители, очертан от Корнелисън (Cornelissen, 2008: 206):
1. „Трябва да знаят” (Need to know). При тази стратегия мениджърите не казват за планираната промяна, освен наонези служители, които наистина „трябва да знаят”или които ясно показват желание за тази информация. Това се прави отчасти за постигане на висока мотивация, отчасти, за да се избегнат възможни възражения от някои служители и отчасти, за да се избегне натоварването на служителите с големи количества информация, за които те нямат време и полза. Специалният фокус на стратегията върху определена група служители може да е полезен, когато промяната не е толкова крайна и когато самите служители в организацията подбират дейностите, които представляват интерес за тях.
2. “Услуга за услуга” (Quid pro quo). Както показва името, мениджърите обръщат повече внимание на онези служители, които в замяна предлагат нещо ценно за процеса на промяна. Една франчайз компания, например, може само да общува с франчайз-получателите, но не с други наети служители относно промяна в управлението. Първите са много важни за промяната и следователно е необходимо ръководството да се консултира и да общува с тях. Стратегията съчетава постигането на консенсус и експедитивност, тъй като се общува само с определени групи публики. Мениджърите отделят от времето си и от енергията си за служители, които са от най-голямо значение за успеха промяната. Рискът при тази стратегия е, че тя може да доведе до усещане при други служители, че те са изолирани от процеса на промяна.
3. “Равномерно разпространение” (Equal dissemination).Тази стратегия набляга на своевременното, периодично и най-важното - еднакво за всички, разпространение на информация към служителите в цялата организация. Стратегията се провежда чрез масово популяризиране на идеите чрез бюлетини, общи събрания, имейли, отделни срещи, телефонни разговори, плакати, афиши. Целта на тази стратегия е не да включи всички служители, а просто да ги уведоми всички и да ги държи в течение за случващата се промяна в организацията. Използва се често, за да бъде предотвратено недоволство на служители, от това че не са били информирани на време или достатъчно подробно. Характерна е за големите организации, където комуникационните канали са много и където разпространението на информация не представлява голям разход.
4. „Равно участие”(Equal participation). Тази последна стратегия включва двупосочна комуникация (т.е. както разпространяване на информация, така и призоваване към сътрудничество) между мениджъри и служители. Стратегията се използва, когато успехът на промяната зависи в голяма степен от служителите. Негативната й страна, обаче е, че струва доста и може да стане обект на превес на влияния, когато се търсят мнения, подкрепа и съвети от всички звена. Обичайна е за малки организации и за такива в публичния сектор, които много държат на демократична политика и всеобщо участие и които имат достатъчно време, средства и комуникационни канали.
Организационните промени често са предизвикателство за служителите. Обикновено те не се съпротивляват срещу самата промяна, а срещу свързаната с нея несигурност – страх за работното място, страх от загуба на положение в организацията и съмнения ще намерят ли своето място в променената организация. Ефективната комуникация за промяна взема предвид тази несигурност доколкото е възможно и се опитва да информира служителите за промяната и заедно с тях да улесни осъществяването и утвърждаването й.
Канали, инструменти и тактики на вътрешноорганизационните комуникации
Много са инструментите използвани в практиката за да се достигне до вътрешните публики. Някои от тях са отборни игри, или присъединяване към някоя благотворителна кауза, или доброволческа дейност – всеки прийом, който би могъл да допринесе за развитието на чувство за гордост от принадлежността към дадена организация. Дори идеята за работа в компания, която е ориентирана към опазване на околната среда, може да е от плюс за по-лесно протичащ процес на работа и поток от информация.
На първо място е важно да се отбележат основните пътища за изпращане и приемане на информация, които новите технологии предлагат и чието развитие напълно промени света на бизнеса. В последните години организациите съществуват в условията на дигитална икономика и за да оцелеят и да се развиват, те трябва да се съобразяват с новите условия и да се адаптират към тях. Дигиталната икономика (Turban, McLean and Wetherbe, 2004: 59)се проявява в абсолютната промяна на работата и работните процеси, съобразена с новите възможности на информационните технологии – вътре в организациите и в обкръжаващата ги среда. Тези нови възможности обхващат комуникацията между отделните личности, между личности и машини, между машини и машини, трансфер на данни, автоматизация на производства, както и редица други аспекти на промяна на обкръжаващата среда, като eлектронно правителство и промяна на навиците на потребителите на медии, стоки и услуги.
Същото се отнася и до вътрешноорганизационните медии и канали за комуникация, които се променят и развиват, за да отговорят на изискванията на комуникаторите и на адресатите. Под влиянието на развитието на външни медии, потребителите променят своите навици и свикват да възприемат информацията по новите канали, с всички техни възможности. В следствие на това, е необходимо вътрешните канали за информация да са съобразени с новите навици и предпочитания, за да може посланията да достигат до публиките възможно най-ефективно.
В самите организации комуникацията протича в писмена, вербална и невербална форма и медиите, които се използват, са част от отговорностите на специалистите по вътрешни комуникации (Кътлип, Сентър и Бруум, 2007: 266).
Как съвременните информационните технологии подкрепят работата на организациите? Развитието на технологиите обуславя развитието на техническите възможности за опосредстване на комуникацията. Вътрешноорганизационните комуникатори се грижат за получаването и препращането на всички информационни потоци в организацията. Един от основните потоци е този за опосредстване на работния процес. Тъй като повечето канали за комуникация вътре в организацията работят на принципа на обратната връзка, то под информационна система разбираме не система за информиране, а система, която е базирана на информационните технологии.
Няколко фактора определят кои са технологиите, които могат да се използват в помощ на комуникационните процеси в организацията като цяло и на групи от потребители в нея (Turban, McLean and Wetherbe, 2004: 141). Тези фактори са:
1. Брой участници – хората, които изпращат и получават информация може да варира от двама до няколко хиляди.
2. Източници и адресати – това може да са хора, бази данни, сензорни датчици, магнитни четци.
3. Медии – комуникацията може да включва една или няколко медии на информационните технологии – текст, глас, графики, илюстрации, радио, анимация, видео. Като се използват различни медии може да се увеличи ефективността на съобщението, да се ускори научаването, да се подпомогне разрешаването на проблем. От друга страна, едновременната работата с множество медии може да намали ефикасността на системата – нейната скорост, капацитет или качество, както и да увеличи цената й.
4. Локация – изпращачът и получателят на информацията могат да бъдат в една и съща стая, в различни стаи, в различни градове или дори на различни континенти.
5. Време – синхронна и а-синхронна комуникация. При синхронната комуникация времето на изпращане и получаване на съобщенията съвпада – телефон, онлайн връзка (instant messaging online), телеконференции, срещи лице-в-лице. При а-синхронната комуникация съобщението е изпратено, но то достига до адресата по-късно във времето - имейл, електронно табло за съобщения.
6. Контрол на съдържанието – във времето на стен-вестника и т. нар. вътрешно-фирмена телевизия (circuit television) една от основните характеристики на вътрешно-организационните медии е била тоталният контрол на съдържанието. В наши дни контролът върху съдържанието намалява. Една от причините е техническа – възможността, която информационните технологии предоставят, а другата организационна - желанието за постигане на ефективна обратна връзка.
Още през 1987 г. Десанктис и Галъп (DeSanctis и Gallupe: интернет източник 94), отчитайки промените, настъпващи с развитието на инфромационните технологии, създават времева и пространствена рамка за класификация на комуникациите. Предлаганият модел се основава на два фактора - време и пространство - и се представя в следните четири възможни комбинации:
1. По едно и също време на същото място
2. По едно и също време на различни места
3. По различно време на едно и също място
4. По различно време на различни места
Възможностите на новите медии включват много на брой варианти за комуникации – някои по-ефективни в едни ситуации, други – в други ситуации. Това, което всеки специалист по вътрешни комуникации е добре да има предвид е, че в модерните организации работят хора, които в своята работа използват новите технологии и същевременно са потребители на медийно съдържание във външния за организацията свят. Тоест, те вече са запознати с възможностите на новите медии и са създали свои навици за работа с тях. Организациите трябва да изберат такива инструменти за комуникации и такива канали за информация, които да са удобни за тези, които работят с тях и да гарантират най-висока ефективност.
· Интернет
Несъмнено, една от най-използваните медии е Интернет. Идеята за Интернет е публикувана за първи път през 1962 г., а на 29 октомври 1969 г. От Калифорнийския университет е осъществена първата връзка между университета и компютър на военните. Същата година в мрежата са свързани още два университета. Малко по-късно Англия и Франция създават свои национални мрежи, като всяка от тях има своите специфики. Първообразът на днешния интернет, тръгва от Калифорнийския университет в Лос Анджелис.
Това, което прави Интернет толкова важен са възможностите, които дава и експлозивният му растеж. Според създателя на TCP/IPпротокола Винт Сърф[4], достъп до Интернет в близките 10 години ще има 70% от населението на света. През 2008 г. приблизително 1,6 млрд. Интернет потребители са изпращали 210 млрд. имейла дневно.
Изследването на Европейската асоциация на комуникационните директори от 2008 г. показва, че 73% от комуникационните мениджъри в Европа признават растящото значение на онлайн каналите за комуникация, които пресичат държавните и културните граници (European Association of Communication Directors and the Institute of Media and Communications Management at the University of St. Gallen 2008: 64). Затова ще се спрем на основните от гледна точка на вътрешноорганизационните комуникации инструменти, като интранет, екстранет, електронни табла, електронни въпросници, блогове, имейл и пр.
· Интранет
Новите технологии предлагат цял спектър от нови възможности за пъблик рилейшънс. Автори като Уотсън, Лорънс, Холтз и Лърн (цит. по Мърголо Пуур и Пит, 2001) (Mugolo-Poore and Pitt, 2001: 231-242)определят Интернет и Интранет като мрежи, които дават възможност на хората от една организация да общуват ефективно, а Слафки (Slafky, 2002:42-45)определя Интранет като „отличен начин за разпространяване на информация сред служителите” като им се даде непрекъснат и продължителен достъп до най-актуалната фирмена информация. Чрез вътрешната Интранет страница много информация може да достигне до голям брой хора в кратък срок от време при интерактивен двупосочен диалог, като по този начин може да се постигнат симетрични отношения. Маркъс (Marcus, 2003: интернет източник 67)отбелязва, че съществува риск информацията да не се категоризира адекватно и че употребата на Интернет е различна при хората от различни култури, социални класи, етноси, възрасти, географско положение и пол(Grunig, Larissa, 2000: 75-80). Или, иначе казано, Интранет може да послужи и като катализатор при реализирането на различни ПР проекти и да увеличи ефективността им и качеството на работа. Няма обаче никакви гаранции, че това ще се случи, ако Интранет не се използва по подходящ начин.
Фирменият Интранет осигурява достъп до актуална информация, отнасяща се до организацията, но използваемостта му зависи от фактори като образование, достъп до мрежата, компютърна грамотност и др. За използването му не е нужна връзка с Интернет.
· Екстранет
Екстранет създава възможност за безопасно споделяне на част от информацията с доставчици и партньори. Този инструмент е част от интранет, разширен към ползватели извън компанията, които обаче са близки да нея и са й вече познати.
· Електронна поща
Използването на електронната поща като средство за общуване с вътрешните публики е все по-популярно в големите компании. В „Майкрософт” например, и-мейлът отдавна е ключово комуникационно средство(Houwen, 1997: 53-58). В редица случаи той измества традиционните хартиени бюлетини, разпечатки и съобщения. Това средство е по-директно и по-интерактивно от класическите, защото служителите могат веднага да отговорят на постъпилата информация. И-мейлът е бърз и осигурява лесна обратна връзка.
· Корпоративни блогове
Корпоративните блогове са реално достъпни за служителите. Тяхното значение нараства според данните за Интернет проникването – 60-70 на сто в някои западни страни и 38 на сто в България (корпоративен блог на Investor.bg: интернет източник 81).
· Вътрешни блогове
Вътрешните блогове на фирмите обикновено са достъпни чрез Интранет. Всички служители могат да ги посетят и да пишат в тях. Неформалното естество на блога може да окуражи служителите да вземат участие и да изразяват мнения, свободно да дискутират актуални проблеми, директно да общуват, прескачайки няколко йерархични нива и да се почувстват част от една общност.
Вътрешните блогове също така позволяват на хора, които иначе не биха знаели, че се провеждат такива дискусии, да участват и да допринесат със своите знания. Чрез тях стават достъпни множество теми, които иначе остават затворени в малък кръг от хора.
При вътрешните блогове съществуват рискове с насочената навън информацията (Скот, 2009: 57-62), като изтичане на информация и на корпоративни тайни, разпространяване на информация срещу конкуренцията, нападки на сексуална или етническа основа. Изброените рискове поставят въпроса дали трябва да се създават правила за блоговете или правила за поведението на хората.
Напредналите технологии крият и известни рискове – неконтролируем информационен поток; хора с лоши намерения, които активно се включват в онлайн общуването; висока скорост на „случване”, която може да попречи на адекватна и своевременна реакция.
По отношение на развиването на блогорганизацията може да възприеме две различни линии на поведение: 1) Всеки блог да е личен и изказаните мнения да са на блогъра, а не на организацията; 2) Всеки блог или пост да се одобрява от комуникационен отдел.
Правилата за поведение в блога, на които следва да се обучават служителите на организацията, са:
· Прозрачност– никога не се представяйте за някой, който не сте
· Неприкосновеност на личността– не разпространявайте споделена само с вас лична информация
· Пълно разкриване– не предизвиквайте конфликт на интереси
· Правдивост– не разпространявайте неистини
· Уважение– посочете източниците на информация
· Наличие на етичен наръчник за блогъри(Word of mouth marketing association: интернет източник 82)
Блоговете и и-мейлите до служителите не винаги остават "вътре" в организацията. Новите технологии са „размили” границите между “външна” и “вътрешна” комуникация. В днешно време служителите могат да разпространяват собствена информация за дадена организация по електронен път към външни лица, понякога без никакво ограничение или контрол от страна на експерти по корпоративна комуникация.
Успехът на специалиста по комуникации често се измерва чрез спечелването на място във водещите класически медии, а така също и чрез действията му по отношение на социалните медии онлайн. Онлайн тактиките, избрани за някоя кампания, често се превръщат в положителни примери, но за жалост при липсата на добра преценка на ситуацията, се наблюдават и обратните случаи. Например избраната от ПР агенцията „Еделман” (Edelman) тактика за свързване с блогърите достига до средствата за масова информация и наврежда на доброто име както на „Еделман”, така и на техния клиент „Уол-Март” (Wal-Mart), а също и на самите блогъри, които са подели тяхното съобщение. Това се случва на 7 март 2006 г., когато вестник „Ню Йорк Таймс” (New York Times) публикува статия за кампания, подета от „Еделман” за „Уол-Март” и целяща да достигне до блогърите (Huyse, 2006: интернет източник 83). В практиката се смята, че професионалистите стоят в сянка и самата работа по ПР никога не трябва да се превръща в новина. Ключовото съобщение на кампанията, че „Уол-Март” е справедлив работодател и не бива да подлежи на свръхрегулация, не достига до целевата публика. Не само това, статията, излязла в „Ню Уорк Таймс” провокира критиците на „Уол-Март” да го атакуват открито и дори един служител да коментира статията по следния начин: „За мен това бе последната капка, която преля чашата. Въпреки отвращението ми към много от практиките на компанията, аз все някак успявах да ги игнорирам – понякога от страх от наказание, понякога поради собствената ми апатия, понякога заради уважението ми към моите колеги. Но ако компанията, за която работя, смята да направи списък с блогъри, които да й свършат мръсната работа, то тогава най-малкото, което мога да направя в отговор, е да споделя своето виждане и виждането на моите колеги...” (Huyse, 2006: интернет източник 83).
Повечето блогъри не са репортери/журналисти и до тогава не са се сблъсквали с ПР подход. Те може би не са знаели или не са отдавали голямо значение на доказване наличето на достоверни източници за това, което пишат. Също така при блогърите крайният срок за предаване на материала е непрекъснат, но не е от решаващо значение.
Според изследване на „Форестър Рисърч” (Forrester Research) от 2008 г., което обхваща 90 блога на компании от списъка „топ 500” на „Форчън” (Fortune), повечето корпоративни блогове са „скучни и не стимулират дискусии”. Две трети от тях почти нямат коментари, 70 на сто се придържат стриктно към бизнес теми, а 56 на сто просто публикуват прес съобщения или вече известни факти и новини. Подобни блогове карат много хора да смятат, че поддържането на корпоративен блог не заслужава много усилия. Но добре замислен и поддържан блог може да допринесе с много за всяка организация. Наедин уебсайт (Catone, 2008: интернет източник 84)е представен списък на 15 компании, които наистина имат разбиране за поддържането на корпоративен блог и имат блогове, които са информиращи, със собствен стил и приятни за четене дори и от хора, които не са почитатели на съответната фирма.
Въпреки, че корпоративният блог на „Дел” (Корпоративен блог на Dell: интернет източник 85) рядко се отклонява от чистото споделяне на новини за компанията, все пак се отличава с „разговорност” на публикациите. От компанията често използват блога за първо място, на което ще поднесат новина, което кара хората да се връщат; администраторите слушат клиентите и отговарят на техните постове и коментари. Имат по минимум един-два постинга на ден, което поддържа съдържанието „свежо” и също стимулира повторни посещения.
Добрата колекция от блогове на компютърния производител „Леново” (Lenovoblogs: интернет източник 86) показва, че от компанията наистина разбират от поддържане на блог. Те имат не само постове, отнасящи се до техните продукти, но и до бизнеса, дизайн, стилове на живот и нови технологии. Техен е и много известният и посещаван блог в света на дизайнерите – „Дизайн Метърс” (Design Matters)[5].
· Други електронни средства
Световната мрежа предлага двупосочен интерактивен подход и симетрични отношения с целевите публики, както и много съвременни и приложими бази данни (Grunig, Larissa, 2000: 75-80), а от тук и по-широк обхват по отношение на социалното общуване в сравнение с много други комуникационни методи. На разположение са много ПР инструменти, свързани с използването на Интернет и компютрите въобще. Слафки (Slafky, 2002: 42-45)например, предлага въвеждане на списък с потенциални комуникационни инструменти като директория на служителите, където да са посочени личните цели на всеки от служителите в организацията, както и какво трябва да подобрят в работата си, както и тяхната годишната оценка.
Други инструменти са „настолна” книга на служителя (най-често в pdf формат); онлайн бюлетин; онлайн въпросници и проучвания; достъп на служителите до разнообразни данни за организацията и други електронни инструменти на ПР. Компанията „Шилинг” (Shilling Ltd.: интернет източник 87) предлага онлайн „пълен набор от качествени консултантски услуги, отнасящи се до комуникацията със служителите”. Маркъс (Marcus, 2003: интернет източник 67)посочва като инструменти на вътрешния ПР вътрешната телевизия, видеоконференциите и телеконференциите, препоръчвайки ги за големи организации, действащи в различни градове, или дори в различни държави.
Възможностите, които предлага онлайн практиката, са съпътствани и от невидими заплахи и рискове. Вече бяха идентифицирани някои проблеми като неконтролируем поток на информацията, риск от активното участие в процеса на хора с негативни намерения, както и високата скорост на случване, ограничаваща възможностите за адекватни и своевременни противодействия. Поради това за всяка добре балансирана вътрешно комуникационна кампания, която има претенциите да завърши успешно, е необходимо задължително да се предвиди и внимателно проучване и планиране на средствата за постигането на целите. Необходимо е да се комбинира използването както на предлаганите от новите технологии възможности, така и на старите и утвърдени практики като срещи лице-в-лице и вътрешни семинари, вътрешни бюлетини, тренинг сесии и други класически средства за пряка комуникация с вътрешните публики.
· Социални медии
Наблюдаваното слабо използване на социални медиив областта на вътрешноорганизационните комуникации [6] се обяснява в изследване на „Тауърс Уотсън” (Towers Watson) с липсата на ресурси (watsonwyatt, 2010: интернет източник 57). Поради тази причина по-малко от половината анкетирани отговарят, че използват социалните медии за да достигнат до своите вътрешни публики.
Също изследване показва, че независимо от високата цена и все още ограниченото им използване, социалните медии са все по-често прилагани от високо ефективните комуникатори.
Фигура: Високо ефективните комуникатори
От резултатите от цитираното изследване на „Тауърс Уотсън” (watsonwyatt, 2010: интернет източник 57) става ясно, че използването на печатни комуникационни канали намалява на фона на убедително нарастващият дял на електронните, но високо ефективните комуникатори използват най-вече комуникация от типа „лице в лице” (face to face), за да пренесат посланията си във времена на промени.
Чрез изследването се търси отговор на въпроса как се е променило използването на комуникационните канали на компаниите през последните 24 месеца, като се фокусира върху трите основни типа комуникационни канали – електронни, лице-в-лице, печатни.
Характерно за компаниите от всички континенти е намаляване използването на печатни канали като в нито един от случаите то не надвишава използването на всеки един от другите два типа. В Европа то е 44%, докато в САЩ е 59% (Виж. Таблица Високо ефективни комуникатори).
Таблица: Високоефективни комуникатори
Другият фокус на изследването е да се идентифицира адекватната медия за всяко конкретно съобщение. Посочва че, въпреки че използването на социалните мрежи в Интернет се увеличава, все още преобладава използването на имейл, Интернет и служебни съвещания. Забелязва се обаче, че въпреки, че главният интерес на работещите е сигурността на работното място, 24% от компаниите не предоставят информация на тази тема (Вж. Фиг. Комуникациите лице-в-лице за предпочитане за пренасяне на съобщения за промени в бизнеса).
Фигура: Комуникациите лице-в-лице се предпочитат за пренасяне на съобщения за промени в бизнеса.
· Лично отношение и лични срещи
Проявата на лично отношение към служителите им показва, че тяхната работа е оценена, а техните усилия се отчитат и се уважават. Когато са уверени в себе си и в това, че са ценени и уважавани, хората са много по-склонни да чуват и да приемат съобщения. Естествено, с уговорката, че единствената ефективна комуникация е искрената комуникация. В дългосрочен план положителен ефект може да има само искреното отношение. А изграждането и поддържането на ползотворни дългосрочни взаимоотношения между организацията и нейните публики, от които зависи нейният успех или провал (Кътлип, Сентър и Бруум, 2007: 7) стои в основата на работата на специалистите по ПР/комуникации. Личните срещи в различните им варианти на провеждане стоят в основата на успешните вътрешни комуникации. „Възторгът” от новите технологични възможности в лицето на Интернет технологиите и мобилните услуги, завладял множество ръководители в последните деситилетия, постепенно отшумява и се наблюдава завръщане към личните срещи. Технологичните достижения пък се използват за посредстване на лични срещи или за „имитациата” им (например теле-конференциите или Скайп-чат с видео връзка).
За да се подсигури търсеният ефектoт личните срещи, необходимо е служителите да имат усещането за достъп до висшия мениджмънт. Мениджърите, от своя страна, трябва да организират редовни (поне четири пъти в годината) срещи с неголеми групи от служители. На тези срещи висшият мениджмънт има възможност да сподели резултати и да отчита докъде е стигнал в ключовите си инициативи, както и да покаже, че следи и взема предвид обратната информация, която постъпва от служителито по осигурените канали за комуникация. На такива срещи служителите трябва да могат свободно да задават въпроси на своите мениджъри. Естествено, ако организацията е твърде голяма или служителите й са разпръснати на твърде отдалечени места, може да се използват технически средства, които да опосредстват процеса – като сателитна връзка, видео, Интернет връзка.
В практиката могат да се използват различни форми на личното общуване, в зависимост от поставените комуникационни цели и задачи. Различни форми на специални събития са изключително подходящи за достигане до вътрешните публики. Според Джо Голдблат (2006) специалните събития дават възможност на служителите да разберат, че всяко добро дело се забелязва и уважава и не трябва да се пропускат възможностите за организиране на специални събития за работещите в организацията
Всяка среща е добре да се съсредоточи върху една ли две, важни за служителите теми, както и един или два, важни за управлението въпроса/съобщения, които те искат да предадат на своите служители. Най-честата грешка, която Ардженти отчита е, че мениджърите провеждат такива срещи само когато имат въжен въпрос или кризисна ситуация, като по този начин намаляват възможността за реален диалог. Какво на практика означава да се поддържат редовни открити контакти със служителите, може да се види от наистина успешната програма „Отворен форум” на Старбъкс, представена от Янис Форман и Пол Арженти през 2004 година (Argenti and Forman, 2004: интернет източник 89)Висшето ръководство отделя четири пъти в годината по три часа от времето си в 14 различни точки на света, за да се среща със своите служители. Присъствието на срещите не е задължително, но те са силно посещавани.
Някои допълнителни много важни съвременни тенденции в управлението на комуникациите в корпорациите в променяща се среда са събрани и анализирани от Пол Арженти в книгата му „Корпоративни комуникации”(Argenti, 2009), публикувана през 2009 г. Според автора, идеалният метод за работа с вътрешните публики е лице-в-лице от двама души или на срещи в много малки групи (Argenti, 2009: 188). Поради тази причина в малки организации това може да се превърне в част от задълженията на всеки един от служителите на организацията. Но дори и в големи организации, интимността на общуването в малки групи може да бъде много успешно начало при изграждането на официално приетата програма, дори и тази програма да използва тактики за масирано разпространение на съобщенията.
[1]Понятието”Комуникационен климат”е модерното название на отдавна познатият термин – „психологически климат” и често се използва вместо него в областта на комуникациите. В настоящата разработка двете понятия се използват като синоними с цел да се избегнат повторения.
[2]Терминът „corporate citizenship” на български език често се превежда като „добър гражданин”, а не като „корпоративно гражданство”, защото смислово се отнася до положителните характеристике на гражданското общество и ролята на организацията в него.
[3]Линдзи Блейкли (Lindsey Blakely) e редактор в уебсайта BNET, онлайн бизнес мрежа на CBSи от началото на 2008 г. поддържа своя собствена рубрика от статии, отнасящи се до въпросите на лидерството и управлението. Автор е на 64 статии в BNET, цитирана от Филип Котлър. Преди работата за СВSe била Бизнес 2.0 репортер в списание „Форчън”.
[4]Цитиран от Калчева във в-к „Капитал” от 7-13 ноември 2009 г.
[5]Други интересни, добре дизайнирани и посещавани корпоративни блгове, поддържат: 37signals, Adobe, BBC, Southwest Airlines, Sun MicrosystemsFreshbooks, Marriott International, Seagate, General Motors, Quicken Loans, FiveRuns, Accenture, Amazon Web Services
[6]В професионалните среди в България е налице неяснота по отношение на термините социални медии и социални мрежи. За целите на дисертацията приемаме за термина социални медии техническите средства, чрез които се предава съобщението, а социални мрежи – системите, чрез които се осъществяват социалните контакти. В този смисъл Интранет и Екстранет биха били социални медии, но Фейсбук, ЛинкдИн и други подобни ще са социални мрежи.