Глава 12. Рамка за вътрешноорганизационни комуникации (РВОК)

Всяка организация би следвало самостоятелно да организира своята вътрешна комуникационна функция. Съществуват обаче общи изисквания и възможни варианти, които е необходимо да бъдат познавани. Очакването е те да бъдат прилагани като неотменима част от всяка ефективна вътрешноорганизационна  комуникация.

От анализите, които бяха направени до сега, може да се обобщи, че такива иманентни изисквания могат да бъдат:

·   Дефиниране на целевите групи/публики с основно внимание върху вътрешните публики, т.е служителите на организациятаи други специфични за отделните организации публики, които отговарят на разбирането за вътрешни публики.

·   Анализ и оценка на инфраструктурата фаза „А” – организацията има ли или подготвя ли стратегия или визия за развитие на самата организация

·   Анализ и оценка на инфраструктурата фаза „Б” – необходимо е организацията да извърши самооценка, преди да пристъпи към развитие на собствена комуникационна стратегия. Тази комуникационна стратегия може да бъде успешна ако  се основава на добро познаване на потребностите на организацията и на правилно прилагане на основните принципи на комуникацията

·   Разбиране за ролята на лидерите и мениджърите – ръководството на организацията следва да разполага с капацитет за осъществяване на съвременна комуникация и за признаване ролята на служителите във взаимния процес на диалог и действие

·   Включване в стратегията на раздел за комуникация на риск и промени, за да могат да бъдат посрещани предизвикателствата на променящата се външна околна среда

·   Познаване и прилагане на рамката, формирана чрез съответните Директиви на Европейския съюз и мониторинг

·   Редовно обновяване на комуникационната стратегия

Що се отнася до възможните варианти, в настоящата последна Глава на дисертационния труд се предлага -  насочено към специалистите по комуникация и ПР и към мениджърите и ръководителите на организациите в България, въз основа на досегашните констатации и емпиричното изследване, възможни  опорни точки или ръководство за разработване, прилагане и усъвършенстване на собствени модели на  фирмена/организационна стратегия, при отчитане и прилагане на Директивите на ЕС.

"Да управляваш значи да поправяш. Ако ръководиш хората справедливо, кой ще посмее да не е справедлив". Тази мъдрост, завещана ни от Конфуций, дава изходната точка към формулираните по-долу предложения за създаването на „еталонна” рамка за вътрешноорганизационни комуникации (РВОК).

Предлага се модел в три варианта, който е всъщност рамков, а неговите три разновидности са линеарен, сферичен, пиромидално-мозаечен и потвърждават неговата универсалност и възможностите, които той предоставя за гъвкаво отразяване на практически всякакви реални ситуации. Тъй като по презумция по-малките или средните организации ще се ориентират към по-скромни (но не и по-малко ефективни)структури, на които да бъде възложена вътрешно-комуникационната функция, моделът предлага и преимуществото тип „мозайка”, което означава, че всяка фирма или организация ще може да придава или да иззема елементи, докато намери най-адекватния за себе си окончателен модел на комуникационната функция.

Трите варианта на модела, които следват, могат да се възприемат условно като „еталонни”, тъй като запазвайки основните принципи, те дават възможност за вариации в неговия дизайн. Вариантите могат да бъдат в зависимост от характера на субекта (производство, продажби, консултации, моно-етносен, мулти-културен и т.н.) и мащабите на организацията  (малка, средна, голяма, корпоративен бизнес,мулти-национална). Моделите са реалистични и адекватно отговарят на действителността в България, още повече, че при концептуалното им създаване са отчетени резултатите от представените в предходната Глава резултати от анкетните проучвания сред общи публики и отделно сред вътрешно-комуникационни специалисти и висши мениджъри.

I.Линеарно изображение на рамковия модел за вътрешноорганизационни комуникации

Под линеарно изображение като начало се разбира концептуално текстово представяне, допълнително сумирано от Таблицата„Вътрешноорганизационни комуникации – активност, политика, дейности, изисквания за мониторинг”. Самата таблицата обобщава задължениета на мениджърите и комуникационните специалисти и се отнася както до линеарния вариант, така и до останалите два варианта на цялостния модел. Поради това тя е представена в края на първия вариант на модела и непосредствено преди следващите две модификации.

Линеарният вариант на рамковия модел всъщност включва всички вече посочени по-горе изисквания. Неговото предимство е, че определя строга  последователност на дейностите, както следва:

·   Дефиниране на целевите групи/публики с основно внимание върху вътрешните публики, т.е. служителите на организацията

1.  Спецификата на вътрешните публики е подробно разработена в предходните глави на дисертацията. Също така, в емпиричното изследване бе забелязано, че малко мениджърите могат да се ангажират с ясна дефиниция на техните вътрешни и/или външни публики. Поради това, силно препоръчително е още в самото начало на процеса да се започне с конкретните целеви групи публики, като те бъдат определени (дефинирани) в проекто-списък, подготвен от ръководителя за ПР/служителя за комуникации, съвместно с ръководителя на отдела за човешки ресурси, и представени на висшето ръководство.

2. При дефинирането на отделните групи публики се предполага използването на общопрактикуваните характеристики – място във фирмената йерархия, професионални специфики, демографски особености, по георграфски признак, по пол, по възраст, по социална и културна принадлежност, религиозна принадлежност, говорими езици, майчин език и т.н. В зависимост от големината и дейността на организацията, се уточнява и принадлежността им към отделни регионални или национални организационни структури - филиали, департаменти, сектори, продуктови линии и т.н.

Разбира се, възможно е да се дефинират целеви публики въз основа само на техните работни задължения, те да вземат превес над или напълно да изключат всички останали показатели. Също така е възможно един отделен индивид да попадне в различни целеви публики по отношение на отделни комуникационни усилия и дейности, насочени към постигането на различни комуникационни резултати.

3. По-нататък вътрешните публики са поставени в различна позиция в зависимост от това дали вътрешните комуникации са насочени навътре или са вътрешни комуникации, насочени навън. Основната разлика е в заложените цели. Докато при първия вид целите, а съответно и задачите, са насочени към постигане на конкретни комуникационни резултати вътре в организацията (като например запознаване с общите правила на работа, нововъведения, повишаване на мотивацията), то при втория вид целите са ориентирани към постигане на резултати извън вътрешните публики, но чрез тях. Тоест, може с основание да се твърди, че е възможно вътрешните публики да бъдат третирани веднъж като краен реципиент на комуникационните усилия и веднъж – като средство, канал, проводник на информация и комуникация с друг краен реципиент, който може да е както вътре, така и извън оранизацията.

·   Анализ и оценка на инфраструктурата „А” – когато е налице или е в напреднал стадий подготовката на стратегия или визия за развитие на организацията

1.  При тази фаза „А”, предпоставката е, че вече са налице обща организационна стратегия и поддържащи я структури. В такъв случай се извършва оценка на тяхната ефективност. Ако няма такива – следва да се пристъпи към тяхното изработване. Не е добре да се създава комуникационна стратегия преди общата организационна стратегия. От десетте български организации включени в емпиричното изследване наличие на писмен план потвърдиха четири организации (И1, И3, И5, И9) или 40%, а при количественото изследване – 37% от анкетираните.

2.    При инициране на отделна комуникационна стратегия, желателно е в екипа за нейната подготовка да бъдат включени мениджъри и експерти, участвали в подготовката на общата стратегия на организацията. В случаите на бизнес компании, бизнес-планът следва задължително да отчита комуникационните изисквания. При това, вEvery institution must prepare a corporate communication plan that:сяка по-голяма компания би следвало да обвърже своя бизнес-план с писмена система за информиране и консултиране със служителите.

3.  Не е достатъчно комуникационният план да бъде формално съставен и обявен, необходимо е да бъде адекватно интегриран в корпоративните и управленческите процеси. Communications are a shared responsibility that must be co-ordinated with other areas of management.Съобщенията и посланията към служителите са обща отговорност, която трябва да бъде координирана между различните структури на управлението. Institutions must integrate communication planning into their annual business planning process and evaluate communications work as an integral part of business operations.

4.  Комуникационният поток в една организация по никакъв начин не се ограничава само и единствено в процедурите по документооборота и тяхното софтуеърно и хардуеърно поддържане. Не могат да бъдат пренебрегвани другите комуникационни канали, за да не се получават проблеми, подобни на тези, които  бяха регистрирани в емпиричното изследване – и в анкетата, и в интервютата. 

5.  Връщайки се към значението на Стратегията за развитие на организацията, тя следва даdelineates strategies, tools, messages and responsibilities for communicating with target audiences; and очертава не само цели, послания, инструменти и отговорности за комуникация с целевите аудитории, но и даsets out operational needs and resource allocations. определя оперативните нужди и разпределението на ресурсите.The corporate communication plan must be periodically reviewed, evaluated and updated in conjunction with the business planning and budgeting cycle. Необходимо е да бъде периодично преразглеждана, оценявана и актуализирана във връзка с бизнес планирането и бюджетния цикъл. Висшите мениджъри имат задължение да ensure that communication planning forms an integral part of program and policy initiatives and that communication requirements are fully accounted for within budgets and financial plans; гарантират, че планирането на вътрешната комуникация е отчетено изцяло в рамките на бюджети и финансови планове.

Повече от очевидно е, че за всяка организация би било полезно да разполага със свой стратегически план за равитие, наред с оперативни планове за по-кратки периоди от време и с тактически планове за постигане на конкретни цели и задачи. Организацията може да има заложени цели по стратегическия план, и цели и задачи по оперативните и тактическите планове. Организациите, като част от процеса на формиране на тези планове, следва редовно да прилага PEST и SWOTанализи и да дефинират проблемните области.

6.  В случаите на мулти-регионални, над-национални и много-културни организации,  от техните лидери се очаква да ensure communication plans and strategies for policies, programs, services and initiatives are developed collaboratively with input from responsible managers in both headquarters and regional offices;гарантират, че комуникационните планове и стратегии са разработени в сътрудничество и с участието на отговорните ръководители както в централата, така и в регионални офиси, а също и доведени до знанието на всички служители при отчитане на техните специфични езикови и културни изисквания.

·   Анализ и оценка на инфраструктурата „Б” - самооценка, последвана от развитие на собствена комуникационна стратегия, основаваща се на добро познаване и правилно прилагане на основните принципи на комуникацията, провеждане последователна политика на прозрачност и отвореност

1.   При фаза „Б”, при подготовка на комуникационна стратегия без наличие на официална генерална стратегия на организацията, вътрешноорганизационната комуникационна политиката, която е в процес на формиране, на първо място би следвало да The purpose of this policy is to ensure that communications across the Government of Canada are well co-ordinated, effectively managed and responsive to the diverse information needs of the public.гарантира, че на вътрешните и външните публики се предоставяProvide the public with timely, accurate, clear, objective and complete information about its policies, programs, services and initiatives.In the Canadian system of parliamentary democracy and responsible government, the government has a duty to explain its policies and decisions, and to inform the public of its priorities for the countryнавременна, точна, обективна и възможно най-пълна информация за организационните политики, програми, услуги и инициативи. Мениджърите на организацията следва да са сигурни, че техните дейности савидими и че те се отчитат пред публиките, които обслужват. Прави се и преглед на каналите на общуването - информационни центрове, телефонни и имейл връзки, лични срещи, събрания на състава, печатните и електронните медии, Интернет и много други.

2.   Преодоляването на евентуалните „шумове” в комуникационния процес Employ a variety of ways and means to communicate, and provide information in multiple formats to accommodate diverse needs.Government information must be broadly accessible throughout society.може да бъде постигнато чрез различни средства, предимно чрез предоставяне на информация в множество формати, за да отговорят на различните публики и техните потребности. Необходимо е във формите и инструментите на общуването да бъде отчетено, че възможностите за възприятие и физическите и интелектуални способности и езикови умения на индивидите са различни,.

3.   Особено се отделя значението на използването на „разбираем” език, съобразяване на съдържанието на посланието с езиковите особености на публиките, като е препоръчително обявяването на писмена и онлайн информация да бъде в оригинал на български и поне резюме на някой от основните работни езици на ЕС, освен, ако работата на организацията не е строго профилирана на локално равнище и тя няма обзорими планове да се разширява.

4.   Независимо от целите и мащабите на проекта, силно препоръчително е задачата да бъде поставена на екип от няколко човека (Канадска комуникационна стратегия: интернет източник99) . Когато се разработва стратегия за малък колектив или когато по други причини не е необходима подробна стратегия, в работата се включва само една част от екипа. В обратния случай, когато се разработва обширна и подробна стратегия, не само че ще бъде използван целият екип, но може да се окаже необходимо да бъдат включени и допълнителни хора. Във всички случаи, задължително е в екипа за комуникация да има специалисти по комуникация.

5.   Поне няколко фази очертават пътя към изготвяне на комуникационната стратегия:

• Предварителен проект

• Съгласуване на предварителния проект с подбрани публики и партньори

• Допълнителна работа по стратегията

• Представяне на проекто-стратегията на служителите и други заинтересовани страни

• Довършителна работа по стратегията

• Утвърждаване на стратегията

• Имплементация и мониторинг

6.  При изготването на проекта е желателно да се следват не само препоръките формулирани за настоящия матричен линеарен модел, но и обезателно да се отчитат и евентуално заимствуват подходящи елементи от „сферичния” или от „пирамидално-мозаечния” модели. Главното е, че първо се дефинират публиките, включително партньорите, след което следват целите, потребностите, примерното съдържание на посланията, типа комуникационни инструменти, които са на разположение и които е желателно да бъдат използвани. Не бива да бъдат пропуснати сроковете, а също така и отговорниците. Задължително се вписват и определените човешки и финансови ресурси, предвижда се и наличие на механизъм за мониторинг.

·   А. Ролята на лидерите и мениджърите - наличие или изграждане на капацитет за осъществяване на съвременна комуникация и утвърждаване ролята на служителите във взаимния процес на диалог и действие

1.    Добрият ръководител, наличието наtrained and knowledgeable staff provide information services to the public; обучен и квалифициран персонал на всички нива, който е в състояние да предоставя информационни услуги на служителите, както и на партньорите, клиентите, обществеността, са определящи за кTo assure quality service that meets the information needs of all Canadians, institutions must ensure that:ачеството на комуникацията.To assure quality service that meets the information needs of all Canadians, institutions must ensure that:

2.  Имиджът на висшия мениджър и неговото най-близко обкръжение определят корпоративната идентичност. Clear and consistent corporate identity is required to assist the public in recognizing, accessing and assessing the policies, programs, services and initiatives of the Government of Canada.Ясните послания на лидера и последователната корпоративна идентичност е в интерес на техните комуникации по посока навътре, и по посока навън. По-малките организации ще повишат значително капацитета си чрез утвърждаването на свой облик и на бренд на продукта си.

3.  Ръководителят е необходимо до подкрепи задълбочена самооценка и оценка на обкръжаващата среда. Той трябва да знае, че изследването на общественото мнение подпомага да бъдат определени потребностите на гражданите и служителите. Същото се отнася до политиката за научни изследвания, проучване на пазара, рекламни изследвания, проучвания на удовлетвореността на клиентите.

4.  Communications staff provide advice and support to managers who plan, implement or evaluate an institution's consultation and citizen engagement processes.Мениджъри, отговарящи за консултации с обществеността, следва да работят в сътрудничество с персонала по комуникациите, който подготвя и помага при изпълнението на комуникационни планове и стратегии. На всички, ангажирани с планиране и осъществаване на комуникационната функция, е необходимо да бъдат осигурени обучение и консултации.

5.    Ръководителите на организациите би следвало даevaluate periodically (at least every three years) the degree to which their management practises comply with the requirements of this policy; оценяват периодично (поне веднъж в годината) степента, до която техните управленски практики са в съответствие с изискванията на комуникационната политика.

6.  КA Memorandum to Cabinet must include a communication plan and identify resources dedicated to achieving communication goals and objectives, as prescribed by the Cabinet Paper System.омуникационната стратегия и комуникационният план е задължително да бъдат подкрепени със специално определени за целта финансови средства.

·   Б. Ролята на лидерите и мениджърите – убеденост за необходимостта от съвременен мениджмънт с ефективни комуникации – вътрешни и външни, и строго придържане към специфичните изисквания за постигане на ефективни вътрешни комуникации

1.  Висшият мениджър оproviding leadership, support and advice to ensure that communications are integrated in all phases of policy and program planning, development, implementation, marketing and management;сигурява ръководство и помощ, за да се гарантира, че preparing and implementing communication plans and strategies - including analyses of the internal and external environments - in support of policies, programs, services and initiatives;подготовката и изпълнение на комуникационния план/стратегия е в подкрепа на политики, програми, услуги и инициативи на организацията. Той providing effective resource and expenditure management;осигурява ефективно управление на ресурсите и разходите; ensuring appropriate accountability and reporting mechanisms to Parliament and central agencies for the administration of all communication activities;гарантира подходяща отчетност и механизми за докладване на управлението на всички комуникационни дейности. В неговите задължения се очаква да влизат също така:

- Интегриране integrating corporate communication planning with annual business planning and budgeting cycles;на корпоративната комуникация в планираните годишни бизнес бюджетни цикли.

-   Целенасоченост в използванетоintegrating all communication activities, including Internet applications, marketing, advertising, public opinion research and media relations to promote consistent and well co-ordinated communications with the public; на всички комуникационни дейности, в т.ч. интернет приложения, директен маркетинг, реклама, проучване на общественото мнение и връзки с медиите за насърчаване на последователна и добре координирана комуникация с обществеността и т.н.

-   Подкрепа supporting an open, co-operative and consultative culture throughout the workplace, which includes being open to the views and concerns of employee unions, representatives and associations regarding workplace issues;на открита, кооперативна и консултативна култура на работното място, което включва избор на организационна структура, която да не е в противовес с вижданията и интересите на служителите и тяхната лична културна принадлежност.

-   Консултации advising on information management to ensure effective use of information technologies and electronic communications; по управление на информацията, за да се гарантира ефективното използване на информационните технологии и електронни комуникации.

2.  Необходимо и припоръчително е лидерът на организацията изрично да определи един член на висшия ръководен екип, който да отговаря за 5.Deputy HeadsFor the purpose of this policy, deputy heads include all deputy ministers appointed to the government departments listed in Schedule I, and the appointed heads of all institutions listed in Schedules I.1 and II, of the Financial Administration Act .комуникационната политика. Той ще е отговорен за цялостното управление на комуникациите и интегрирането им с другите ключови функции, най-вече политиката и управлението на организацията. They champion an institution's internal communications.Той ще е основният носител на институцията, която определяме като вътрешни комуникации.

3.  Друг отговорен служител (примерно от средния мениджмънт), който може да бъде наречен ръководител6.на комуникациитеThe head of communications is the senior official designated to support the deputy head in co-ordinating and directing their institution's implementation of this policy., ще подпомага горния ръководител при координирането, ръководството, изпълнението и мониторинга на тази политика. Той може да докладва директно на заместник-ръководителя или ръководителя на организацията. Обикновено, рHeads of communications manage corporate identity, advertising, publishing, marketing, environment analysis, public opinion research, media relations, event participation, and other communication activities.ъководителите на комуникациите управляват корпоративната идентичност, рекламата, издателската дейност, маркетинга, анализа на обкръжаващата среда, проучването на общественото мнение, връзките с медиите и други комуникационни дейности. They oversee an institution's Web content to ensure it meets communication standards.Те наблюдават съдържанието и дизайна на уеб сайта на институцията, за да се гарантира, че последният отговаря на комуникационните стандарти и политика.They also manage horizontal communication issues and priorities that involve a number of government institutions as identified and co-ordinated by the Privy Council Office.

4.  Предвид ключовата роля на ръководителите на Heads of communications and communications staff are actively involved in the planning, management and evaluation of policies, programs, services and initiatives - providing communications advice and support in all phases of operation.комуникациите, те са активно включени в планирането, управлението и оценката на политиките, програмите, услугите и инициативите с цел осигуряване на съвети по въпроси на комуникациите и подкрепа във всички етапи на операциите на организацията. The head of communications must ensure that the activities of an institution's communications staff, at headquarters and in regional offices, conform to the requirements of this policy regardless of reporting relationships or placement within organizational structures. Ръководителят на комуникацията е длъжен да гарантира, че дейността на останалите сътрудници по комуникации на компанията, в централния офис и в регионалните офиси, съответства на изискванията на фирмената политика, независимо от останалите взаимоотношения на субординация в организационните структури. Неговата The communications function is a shared responsibility that requires the support, co-operation and interaction of various personnel throughout an institutionфункция е свързана със споделени отговорности, изисква подкрепа, сътрудничество и взаимодействие на различни служители в цялата организация. Такива служители са пPolicy advisers, program managers and other functional specialists - analysts, researchers, human resource officers, access to information and privacy co-ordinators, marketing specialists, information technologists, Web masters, graphic artists, librarians, receptionists and call-centre staff - must carry out the requirements of this policy in all aspects of their work.олитически съветници, ръководители на програми и други функционални специалисти - анализатори, изследователи, служителите по човешките ресурси, координатори, маркетинг специалисти, специалисти по информация, технолози, уеб-специалисти, дизайнери, библиотекари, рецепционисти и др., в зависимост от дейността и структурата на организацията.

5.  Следват сътрудниците по комуникация, от които се очаква да участват активно в планирането, координирането и изпълнението на комуникациите на институцията, включително да предлагат използването на нови технологии и методологии. Their co-operation is required to ensure sufficient resources for communications are allocated within operational budgets.Тяхната активност е необходима и поради това, че по този начин се осигуряват достатъчно средства за комуникация заложени в други раздели на оперативните бюджети. Active working links and ongoing liaison with communications staff are imperative to ensure that an institution's communication needs, both domestic and international, are fully accounted for and addressed in all program and policy activities.

6.  Говорител - 20. Spokespersons висшият мениджър или специално посочено/назначено лице е основният говорител на организациятаMinisters are the principal spokespersons of the Government of Canada.. They are supported in this role by appointed aides, including executive assistants, communication directors and press secretaries in ministers' offices, and by the senior management teams of government institutions, which include deputy heads, heads of communications and other officials. Добър пример се среща при И5 от интервюираните. Той е поддържан в тази си роля от определен от него заместник, от ръководителя за комуникации, от ПР експерти, от свои лични помощници, включително и изпълнителни асистенти. Всички дOfficials designated to speak on an institution's behalf, including technical or subject-matter experts, must receive instruction, particularly in media relations, to carry out their responsibilities effectively and to ensure the requirements of their institution and this policy are met.лъжностни лица, определени да говорят от името на организацията, е необходимо да са преминали  съответно обучение. Определянето на отделен говорител е въпрос на внимателна преценка като се отчитат както положителните, така и отрицателните страни от въвеждането на такава функция.

7.  Целият екип работещ по въпросите на комуникацията следва строго да се придържа към специфични изисквания. Communication among managers and employees must be open and collaborative to achieve government goals and institutional missions, and to ensure quality information services for the public.Комуникацията „мениджмънт – служители” е необходимо да бъде отворена и насочена към постигане на целите на организацията. Internal communication must be two-way, a dialogue.Вътрешната комуникация е двупосочен диалог. ИзсListening to employee ideas, concerns and suggestions for achieving results and improving service, and acting upon them, is just as important as keeping employees informed about the goals and priorities of an institution, or about developments, changes or new initiatives affecting their work.лушането на служителите за техните идеи, проблеми и предложения за постигане на резултати и подобряване на услугата и качеството на работа, е също толкова важно, колкото е запознаването и информирането на служителите за целите и приоритетите на организацията, или за промени и нови инициативи, засягащи тяхната работа и положение. Taking account of the views and concerns of employee unions, representatives and associations can also lead to more effective organizational management.

8.  Допитването до служителите е доказано средство за по-ефективно управление на организацията, ако събраната информация се използва. Още нещо, нEngaging employees in a conversation for action allows institutions to tap into a vast pool of intelligence and expertise.Managers and supervisors must communicate with employees openly, frequently, and before or at the same time as information is communicated to the public.едопустимо е вътрешните публики на организацията да научават за важни за организацията процеси или решения от външен източник. Такъв случай обелязахме в нашия разговор с И7 от интервюираните мениджъри.

9.  Properly engaged in the life of an organization, employees can be valuable allies in external communications - helping to inform the public, professional colleagues and prospective employees about their organization.Internal communications is an integral part of an institution's corporate communications strategy and must be addressed in the corporate communication plan (see Requirement 13 for further direction).Вътрешната комуникация е неразделна част от корпоративната комуникационна стратегия и съответно от стратегията на организацията и поради това Effective internal communication is a shared management responsibility.ефективната вътрешна комуникация на организацията е възможна единствено при адекватно структуриране на функциите от страна на нейния мениджмънт. Правилно е висшият ръководител (висшият мениджър) да определи поименно свой заместник, който поемаThe deputy head champions an institution's commitment to open and collaborative internal communications with the support of the entire management team. ангажимента по отношение на вътрешните комуникации, с подкрепата на целия мениджърски екип (виж например изказванията по този въпрос на И5 и И7 от Приложение 4). Collaboration, particularly between human resources management and the communications function, is essential to ensure internal communication requirements are met.Съвместната работа, особено между управлението на човешките ресурси и звеното/функцията по комуникации, е от съществено значение, за да бъдат изпълнени изискванията за управление на вътрешната комуникация.

To foster employee knowledge, awareness and understanding, internal communication includes a mix of published materials (in multiple formats), oral presentations, staff meetings and learning events.10.    Инструментариумът на вътрешната комуникация включва комбинация от публикувани материали (в различни формати), устни презентации, работни срещи и обучителни събития, за да се насърчат служителите към нови знания и общо разбиране по важни за организацията теми, цели и процедури. Допълнителни възможности да се включат мениджъри и служители в съвместен и по-непосредствен диалог могат да бъдат  Representation on newsletter editorial boards, internal communication advisory committees and evaluation task forces provide additional avenues to engage managers and employees in a conversation for action.вътрешни табла, бюлетини, консултатации. От друга страна, необходимо еInstitutions must maintain a capacity for innovation and stay current with developments in communications practice and technology. да се поддържа капацитет за иновации и развитие на комуникационните практики и технологии по посока на иAs they adopt new means of communication, institutions must continue to reach, in a timely manner, citizens whose access to technology may be limited or who prefer to receive government information through more traditional means.The Internet, World Wide Web and other means of electronic communication are powerful enablers for building and sustaining effective communication within institutions and with their clients across Canada and around the world.нтернет, интранет, онлайн конференции, вътрешна телевизия други електронни средства.

11.     Institutions must provide their managers and employees at all levels with orientation in the Communications Policy of the Government of Canada.Организациите трябва да считат за свое важно задължение предоставянето на новоназначените мениджъри и служители от всички нива на информация относно комуникационната си политика. Institutions must:Базата данни и архива могат да се окажат много ценни за настоящи и бъдещи служители. forward the index of published and co-published works with regular updates to PWGSC for entry into the Government of Canada's central publishing database ;Cataloguing and Securing InformatioКаталожното осигуряване на информацията е друга възможна форма в това отношение, пренебрегвана както изглежда у нас.Communication materials and published information in all formats must be well-catalogued and securely maintained to ensure current as well as long-term accessibility. Всъщност, информацията, отнасяща се до вътрешните комуникации, особено предвид на това, че те имат и функция да допринасят за солидни трудови отношения, във всички налични формати трябва да бъде каталогизирана и съхранявана сигурно, като се осигури текущ и дългосрочен достъп до нея, по установен ред.

12.  Необходимо е да се обърне специално внимание на опасността от свръхфилтриране и изкривяване на информацията, ако тя достига до висшите нива на управление твърде контролирано. Друг риск, който съществува е, при подсигурен един канал и една процедура за комуникация, при технологичен срив в системата или при пропуск, или субективна човешка намеса, този единствен канал да се разруши или да се „запуши”. Възможен изход и от двете ситуации е подсигуряване на допълнителни комуникационни пътища. Те могат да са успоредни на основните и отчасти да ги дублират, но могат да са и диагонално разположени в организационната система.

Развитие на кRisk Communicationомуникациите в ситуации на риск и промени

1.  Организацията Institutions must anticipate and assess potential risks to public health and safety, to the environment, and to policy and program administration.трябва да предвиди и оцени потенциалните рискове в управлението на своите политики и програми. При необходимост, Plans and strategies for communicating risk to the public must be developed as needed.плановете и стратегиите за комуникация се подлагат на преоценка в зависимост от риска за персонала, фирмата, организацията, партньорите, клиентите, обществеността. To communicate about risk effectively, institutions must demonstrate interest and concern for all opinions and positions, understand different perspectives, and respect their underlying premises.ПWhile the terms "crisis" and "emergency" are not synonymous, effective communication is an integral part of both crisis and emergency management.онятията „риск”, "криза" и "промени" не са синонимни, но имат доста прилики и могат да имат огромно въздействие върху комуникацията в случай на отсъствието на план за действие в условията на извънредни ситуации. A "crisis" is a situation that somehow challenges the public's sense of appropriateness, tradition, values, safety, security or the integrity of the government.Ефективната комуникация и управление могат да играят ключова роля за поддържане или възстановяване на общественото доверие в организацията или корпорацията по време на криза.

2.  Препоръчителна е, особенно в големи формации, подготовка на планове за действие при рискови/кризисни комуникации с подсигурени отворени канали за комуникация по всяко време – от чисто технологична гледна точка, до подсигуряване на отговорници за формулиране и изпращане на съдържанието на съобщенията. Отдолу-нагоре е необходимо да се подсигурят отговорници и срокове за съобщаване на различна информация. Отгоре надолу трябва да се подсигурят бързи и ясни обратни инструкции за действие, бързо свързване с вътрешните (и с външните) публики от оторизираните за целта лица.

·   Познаване и прилагане на рамката формирана чрез съответните Директиви на Европейския съюз и мониторинг

1.  Организацията задължително следва да определи екип (екип за самопреценка), който да отговаря за The Treasury Board of Canada Secretariat will monitor and evaluate implementation of this policy throughout the Government of Canada.следене и оценяване на  изпълнението на (вътрешно)комуникационната политика, с акценти върху пропуски, проблеми, най-добрите практики. Същият екип може да следи прилагането на критериите и изискванияна на директивите на ЕС и на държавните актове, в които те са транспонирани. Неговите оEvaluation findings will contribute to a formal review of this policy to take place within five years of its effective date.Evaluations of communications management by institutions will also inform the policy review and provide input to the development of best practices in this area.ценки и предложения се представят на мениджмънта.

2.  Висшият мениджър има задължението да осигури познаване от страна на служителите, особено тези, включени в екипа за комуникации и в отдела за човешки ресурси, на съответните Директиви на Европейския съюз.

Области обект на контрол от висшите мениджъри

Listed below are 17 subject areas for which guidelines are planned:По-долу са изброени 7-те области, за които е необходимо да има пълно познаване от страна на мениджърите и екипите по комуникация. Те всъщност са ядрото на линеарния модел, а така също са задължителни и при възприемането на другите две модификации на РВОК. Тези седем области позволяват да се планират насоки, осъществява контрол и мониторинг на прилагането им:

    II. Сферично изображение на рамковия модел за вътрешноорганизационни комуникации

В резултат на цялостното изследване възниква концепцията за сферичното изображение на модела, основаваща се на най-новите теории и практики, както и на наблюдения по време на структурираните интервюта. По-конкретно, следващата модификация на модела за стратегия за вътрешни комуникации в организацията, се представя под формата на „сферична рамка”, която насочва към създаването на високо ефективна функция. Основното предимство на тази модификация се състои в това, че много ясно дефинира взаимозависимостите мужду функциите и техните  носители, т. е. „ефективните партньорства”.

Дву-измерна рамка (насоки)за такава стратегия се намират в разработки на „Мелкръм Пъблишинг” (MelkrumPublishing)[1] в сътрудничество със „SD Груп” (The SD Group)[2]. Те достигат още през 2008 г. до техния т.нар. „дефинитивен  рамков модел” (или модел, дефиниращ рамката, в която се препоръчва осъществавянето на вътрешно-комуникационната функция на организацията) по заявка от членове на Стратегическия форум за изследване на комуникациите (Strategic Communication Research Forum: интернет източник 98)[3], група с глобално международно членство на старши професионалисти по вътрешни комуникации.

Фигура: Дефинитивен  рамков модел на Мелкръм - SD Group

Линк за сведение: Strategic Communication Management

  http://www.melcrum.com/products/journals/scm.shtml, 20 февруари 2011 г

Въпреки, че носи редица положителни иновативни идеи, моделът на Мелкръм - SD Group все пак не съдържа обратната връзка, същият проблем, забелязан от Норберт Винер при модела на Шенън и Уивър (Вж. Част II Глава 5 на дисертацията). Поради тази причина моделът на Мелкръм - SD Group все още не е „сферичен”. Отсъствието на този (обратната връзка) и други елементи се отчита индиректно от единия от авторите на модела, Виктория Мелър(Victoria Mellor), главен изпълнителен директор на „Мелкръм Пъблишинг”. Тя признава, че нито една организация не може да претендира, че разполага с възможно най-добрата практика на вътрешната комуникация. Това се дължи на обстоятелството, че при вътрешните комуникации винаги е на лице развитие. „Виждали сме великолепни екипи в комуникациите, големи интранет мрежи, иновативни проекти, полезни механизми, но реалностите в бизнеса често изваждат нашите усилия извън релсите, преустановяват всичко онова, което бихме желали да наречем „най-добра практика”, сочи тя и добавя: „We see talented communication teams, great intranets, innovative projects and useful tools, but the realities of business life often derail our efforts to hold up everything we do asТова не означава, че ние не трябва да се стреми към златният стандарт за управление на вътрешната комуникация”.

В синтезиран вид, оказва се, че за да има ефективни вътрешни комуникации, необходимо е да се отдели повече внимание на т. нар. „Five areas of focusПет области във фокуса на вниманието” – показани в лявата страна на фигурата и разгледани подробно по-долу. Generally speaking (as every company is different), the five main areas of focus for the internal communication team are as follows:Въпреки възможните различия и вариации между отделните фирми, петте основни области във фокуса на вниманиетоза екипа за вътрешна комуникация се свеждат до:

1.1. Audience/stakeholders Публиките/заинтересованите страни по Мелкръм

An effective communication function “knows” its audience/stakeholders.Ефективната комуникация "знае" своята публика / заинтересовани страни. It has access to valid insight about them, which is drawn from internally gathered evidence and it uses this insight to guide everything it does, including strategies, tactics and decision-making. Rather than taking a consistently “one-size-fits- all” approach to communication, it segments its audiences where appropriate, making sure communication meets the needs of each segment. Тя има достъп до достоверна информация и познание за тях, които са съставени от вътрешно събрани доказателства като използва тази представа за да ръководи всичко което се случва, включително стратегии, тактики и вземане на решения. Вместо да прилага към комуникацията подход от типа "един размер става за всички", ефективната комуникация сегментира аудиторията си, когато е необходимо, като се увери, че комуникацията отговаря на специфичните изисквания на всеки отделен сегмент.

An effective function facilitates dialogue to help the organization listen and act, and invests time in listening carefully to its stakeholders, so it understands their issues and concerns.Една ефективна функция се ориентира към комуникационни стратегии и тактики, които активно включват и ангажират заинтересованите страни, вместо само да "говори с тях". In addition, it helps to foster crossfunctional collaboration and dialogue by helping to connect people across the organization.Освен това, спомага за насърчаване на сътрудничеството и диалога между различните сфери на дейност вътре в организацията, като помага да се свържат хората в организацията. In other words, communication goes from side to side, as well as from bottom to top/top to bottom.С други думи, комуникацията се придвижва от едната до другата страна, от долу нагоре и от горе надолу.

2.  InfrastructureИнфраструктурата

Под инфраструктура в случая следва да се разбират поддържащите процеси и дейности, необходими на вътрешната комуникация, за да може тя да се изяви This sums up the underpinning activities and processes an internal communication function needs to have in place to operate. It needs a defined internal communication strategy, which has been discussed and agreed with key senior stakeholders. It uses some form of communication planning process which ensures all communication activity is focused on business outcomes (ie, the focus is on helping to achieve business objectives, not simply и да бъде ефикасна. Първата и основна част от инфраструктурата е наличието на добре дефинирана комуникационна стратегия, която е била обсъдена и съгласувана с ключовите заинтересовани страни. Тук се отнася и прилагането на някаква форма на планиране на процеса на комуникация, която да гарантира на всички, че всяка комуникационна дейност е подчинена на бизнес резултатите (т.е. вниманието е насочено към подпомагане постигането на бизнес целите, а не просто къмproducing materials or outputs). производство на материали или готови продукти).

Планът за вътрешни комуникации е необходимо да бъде There's an integrated communication plan (preferably linked with colleagues in externalинтегриран и координиран с колегите в областта на външнитеcommunication and marketing), which sets out all planned activity across the organization and is used to guide timing and messaging. комуникации и маркетинга.

 Планът представя всички планирани дейности в цялата организация и се използва като ръководство за разпределяне на времето и график за изпращането на съобщенията. И в този случай, авторите подчертават неаобходимостта от There should be a clear definition of the range of channels used in the organization, along with the purpose of the channel, the stakeholder group(s) it's targeted at, what it'll be used for and how its effectiveness will be measured.еясно определяне на вида и обхватите на каналите за пренос на съобщенията.

An effective function recruits and develops practitioners with the skills, knowledge and experience to perform their roles professionally, competently and with influence.Инфраструктурата на една ефективна организация се основава на осмислена политика в подбора на служителите и практикуващите специалисти и развива в тях високи умения, знания и опит, за да могат да изпълняват своите роли професионално, компетентно и резултатно. Through its culture and processes, it encourages best practice to be shared across the internal communication network and embeds consistent ways of working.Чрез своята култура и чрез своите специфични процеси, такава организация насърчава най-добрите практики да бъдат споделяни в мрежата за вътрешна комуникация и да бъдат утвърждавани установените начини на работа. It anticipates and prioritizes where it can use its resources to add the most value in the organization, pushing back where necessary, and has the appropriate funding in place to support its planned activity.Такива подходи позволяват да бъдат предвидени и определени приоритетите в работата, така че да се осигури „добавена стойност”, като при необходимост се „дава заден ход”, но във всички случаи се разполага със сответното финансиране в подкрепа на планираната дейност.

3.Managers and leaders Мениджърите и лидерите

В тази област ролята на лидерите е особенно подчертана. Effective communication is about enabling managers to be effective and responsibleЕфективната комуникация дава възможност на мениджърите да бъдат ефективни и отговорни.communicators with their teams from day to day. An effective internal communication function firstly helps managers to understand what's expected of them by setting out clear communication standards and/or competencies. Добре формулираната ефективна вътрешна функция "комуникация" на първо място помага на мениджърите да разберат какво се очаква от тях, да се установят ясни стандарти и / или компетенции за комуникация. “Communication” is a very wide-reaching term – some managers could genuinely think they're meeting their responsibilities "Комуникация" е много широко понятие и поради това някои мениджъри действително мислят, че изпълняват своите задължения дори, когато само if they send out regular email updates.изпращат редовни актуализации по имейла.

Managers need to understand and buy in to subjects themselves before they can communicate them clearly to others.Ръководителите следва да разберат добре въпросите и темите преди да ги предадат по линията за комуникация на другите хора. We need to help them understand what it means in practice, and emphasize that it's about behaviors and actions, as well as words. Managers need to understand and buy in to subjects themselves before they can communicate them clearly to others.Мениджърите трябва да разбират темите на диалога, преди да ги съобщят ясно на други. An effective communication function provides effective communication channels for the leaders themselves

Some managers may have the right intentions but lack the skill to be effective communicators.Докато някои мениджъри могат да имат адекватни разбирания и намерения, те могат все пак да се сблъскат с липсата на специфични умения, за да бъдат ефективни комуникатори.The internal communicator's role here is to help them by providing appropriate training where appropriate. We also need to make sure any communication materials we provide them with are appropriate and provided in a timely manner, so they have adequate time for preparation. В такива случаи отговорящите за вътрешните комуникации имат за задача да им помогнат чрез осигуряване на подходящо обучение при необходимост.

Finally, an effective function provides effective counsel to the senior leadership team, in anИ накрая, една ефективна функция може да влияе върху мениджмънта чрез своите подходящи оценки и предложения.

4.Line of sight for business strategy Визията за бизнес стратегията

Най-значимо в тази четвърта област еThis means that any employee in the organization should be able to translate the business strategy to understand what it means for their part of the organization, their team and themselves personally, so that they know what they need to do to deliver it., че всеки един от служителите в организацията трябва да може да преведе за себе си бизнес стратегията и да разбере какво тя означава за неговата дейност в  организацията. By establishing line of sight, an effective internal communication function helps make sure the strategy is clearly defined and supports people translating the business strategy into actionIt's important that the strategy is made meaningful to every part of the organizationВажно е стратегията да бъде разбирана като визия от цялата организация, а не като rather than remaining at an abstract, high level. It's also important that employees understand how the strategy links to their team and personal goalsнякаква абстрактност, отнасяща се единствено до високите нива на управление. Важно е също така, служителите да разберат по какъв начин стратегията засяга личните им цели и целите на екипа. When communicating the strategy, an effective team uses tactics that enable managers and employees to discuss, engage with and internalize the strategy so that they can bring it to life, understand what it means to them and translate it into everyday actions and behaviors.Един ефективен екип използва тактики, които позволяват на мениджърите и на служителите да обсъждат, да се убедят, че от тях зависи стратегията да се превърне в реалност.Finally, an effective function reminds people about the strategy regularly and updates them on how the organization is performing against it. И накрая, един ефективен екип за вътрешна комуникация редовно напомня на хората за стратегията и ги информира за хода на нейното изпълнение.

4.5. 5. Research and measurement Научните изследвания и измервания

Успешните екипи An effective internal communication function uses research and measurement with judgement to guide and prioritize communication decisions, strategies and tactics. It's clear about its measurement objectives and has a research and measurement framework thatУспешните използват научни изследвания и измервания, за да преценят резултатите от комуникационните решения, точността на формулираните приоритети и на избраната тактиката. Те са наясно кои показатели следва да бъдат измервани и оценявани. Резултатите от своя стана служат като основа за изработването на планове за действие.

За да се поддържа рамката на комуникацията, полезно е да се използва някоя от добре познатите в науката системи за самооценка. Ръководителите на организацията следва да преценяват, кои от известните системи могат да бъдат приложени в тяхната организация, като освен това определят консултанти или обучат собствени кадри за прилагането на самопреценката. Като начало, една семпла система, използваща допитване до вътрешните публики и до определени клиенти и рангираща отговорите от 1 до 5 може да послужи за ориентиране в обстановката и обмисляне на по-нататъшни действия.[4]За съжаление, изглежда българските компании са все още далече от тази практика.

 Връщайuи се към фигурата, връзката между петте главни области и петте очаквани резултата (в дясната колона на фигурата) се постига посредством два главни потока – този на комуникационната стратегия и този на корпоративната култура. Необходимо е да се добави и обратна връзка, при това с възможност за регулиране и саморегулиране във времето. Това превръща процеса в три-измерен. Горе и долу остават потоците на комуникационната стратегия и на корпоративната култура, докато отпред и отзад са потоците на обратна връзка и на регулиращата се във времето стратегия и променящата се култура.

Фиг. Рамка с додадена обратна връза и саморегулираща функция – сферичен ефект

Линк за сведение:  Strategic Communication Managementhttp://www.melcrum.com/products/journals/scm.shtml, 20 февруари 2011 г.

  III.Пирамидално-мозаично изображение на рамковия модел за вътрешноорганизационни комуникации

Въз основа на досегашните теоретични проучвания и емпирични изследвания и с отчитане на съществуващи и действащи схеми за вътрешноорганизационни камуникации, възниква идеятя за „пирамидално-мозаичен” модел за оценка на потребностите и създаване на стратегия за вътрешноорганизационна комуникация.

Фиг. Пирамидално-мозаечен модел

Моделът, показан на фигурата „Пирамидално-мозаечен модел”, има предназначение да ориентира мениджърите и специалистите в йерархията на приоритетите при създаването на вътрешнокомуникационна стратегия на организацията, както и да ги подпомогне в избора на най-адекватната за тяхната организация последователност на действията.

Концепцията, върху която е изграден моделът, се основава върху две главни предпоставки:

 1) определяне на йерархията и на последователността на действие

 2) предоставяне на възможност за прилагане на модела както при действително големи, така и при средни и малки организации (НСИ, 2010: 282)[5], при свеждане до необходимия минимум на използваните капацитети в зависимост от размера на организацията.

Първият принцип е представен в най-подходящият за целта  вертикално-пирамидален вид. Състои се от шест нива. Вторият принцип са мозаечните елементи – посочените дейности са съобразени с потребностите и с капацитета на организацията, и по такъв начин елементите съставящи отделните нива наподобяват мозайка, или домино, чиито елементи могат да се подбират, добавят или вадят, подобно на мозайка. Много от тях могат да бъдат изключени при малките организации. Оттук и наименованието пирамидално-мозаечен модел.

Шесте пирамидални нива са задължителни, за да може да бъде постигната консистентна система, функционираща в интерес на повишаването на ефективността на организацията, от една страна, и усъвършенстването на диалога с вътрешните публики, от друга страна. Нивата са: Първо основно ниво - стратегията на организацията като цел и фундамент на функцията; Второ ниво – канали, по които се предават съобщенията; Трето ниво – послание (съобщение) и обратна връзка; Четвърто ниво – публики; Пето ниво – провеждане на самоанализ (самооценка); Шесто, най-високо ниво – цели на организацията и на стратегията.

На шесто ниво, на върха на пирамидата и най-високо в йерархията, са поставени целта, или целите, на  вътрешните комуникации. Тези цели могат да бъдат съвършенно различни за различните субекти. Въпреки това, те би следвало да се свеждат до предаване на факти, знания и информация за същината на организацията. Т.е. необходимо е целите да осигуряват самопознание, да внедряват мотивация чрез съвместни за ръководството и служителите действия, да придават чувството за принадлежност, за отборна работа.

При шестото ниво по такъв начин могат да се появат множество цели или под-цели, поради което, прилагайки принципът на мозайката, те могат да бъдат сведени до определен оптимален минимум за постигане на ясен и силен фокус на дейностите на организацията.

Целите се дефинират в съответствие с цялостната стратегия, но също така и като се ползват данните от извършения специално за целта самоанализ.

На пето ниво, непосредствено под целите, се намира самоанализът, тъй като без него не е възможно адекватно определяне на целите. Тук също са налице повече подходи, при което и това ниво има „мозаечна” структура. Познати са множество надеждни методологии за самопреценка, най-препоръчителните включват анкета и лични разговори със служителите. В основата на всякаква дейност за самопреценка е внимателният подбор на членовете на екипа, които е необходимо да имат необходимите знания и капацитет, за да я осъществят качествено.

Четвъртото ниво,наречено публики, е в централните части на пирамидата, тъй като вътрешните комуникации имат за главна цел публиките. Както вече бе посочено преди, тяхното дефиниране представлява първата задача пред комуникатора и неговият ръководител. На служителите и работещите се осигурява важна информация за тяхната работа, за организацията, за обкръжаващата ги среда и за самите тях, включително в смисъла на Директива на ЕС 2002/14/ЕС за информиране и консултиране. Мозаечниат подход на това ниво би позволил по-висока степен на диференциране на публиките, на техните потребности, на значението им за стратегията.

Трето нивопредставляват съобщения и обратна връзка, при което мозайката е на две хоризонтални нива – едно за посланията (съобщенията) и друго за обратната връзка. Разбираемо е, че и при единия, и при другия случай, могат да бъдат различени множество самостоятелни елементи на посланията и на саморегулацията, и на т.нар. обратна връзка. Дейностите, свързани с вътрешнитекомуникации, предоставят на ръководството механизми чрез които да обясняват на служителите различни промени в закона и трудовото право, да разясняват сложните социални и здравни проблеми, квалификационните програми и всички по-важни и актуални аспекти, свързани с реализацията на човешките ресурси. Същевременно, не е за пренебрегване потребността на висшия мениджмънт да бъде информиран за удовлетвореността на своя персонал; да утвърждава чувство на принадлежност; да създава екипи.

По-рано, позовавайки се на Арженти, вече бе посочено, че най-добрият начин да се оцени доколко са ефективни вътрешноорганизционните комуникации е като се измери отношението на служителите към фирмата. Такава оценка може да се направи чрез вътрешен комуникационен одит. Въз основа на резултатите от одита, могат да се въвеждат корекции с цел постигане на оптималната комуникационна стратегия за конкретната организация.

От техническа гледна точка в самите организации комуникацията протича в писмена, вербална и невербална форма. Инструментите, които се използват, за да протичат тези комуникации, може да включват една или няколко медии на информационните технологии – текст, глас, графики, илюстрации, радио, анимация, видео. Като се използват едновременно различни медии може да се увеличи ефективността на съобщението, да се ускори научаването, да се подпомогне разрешаването на проблем. От друга страна обаче, възможно е едновременната работата с множество медии да затрудни изпълнителите, да снижи скоростта, капацитета и качеството. Настоящият мозаечен модел в това отношение позволява фино регулиране на използваните медии.

Второто нивопредставляват каналите на комуникация. От направеното  емпирично проучване чрез онлайн анкетата се потвърди, че най-предпочитани канали във възходящ ред са: тренинги, вътрешни семинари, работни групи, интранет, стационарен телефон, мобилен телефон и мобилни устройства, срещи лице-в-лице, имейл. Оценката им по скала от 1 до 5 е представена в таблицата по-долу, която представлява извадка от нашата таблица от Глава 11.

Таблица:  Предпочитани канали за комуникация

Според Арженти, както вече бе посочено, най-добрият начин за комуникация със служителите е чрез неформални дискусии между служители и техните началници. Служителите имат нужда да се чувстват достатъчно сигурни на своите работни позиции, за да задават въпроси и да предлагат съвет, без да се страхуват от негативни последствия.

Първото ниво, което е в основата на цялостната дейност, е стратегията за вътрешноорганизационните комуникации (стратегия ВОК). На това ниво са формулирани препоръките и насоките, основаващи се върху резултатите от работата на екипа, натоварен със задачата да проведе самопреценката и да предложи модел за най-успешно реализиране на вътрешноорганзационните комуникации. Съобразен с особеностите в България, моделът в същото време следва да бъде консистентен (съответстващ)  и на световните и европейски практики и на изискванията на Директивите на ЕС.

Необходимостта от разработване и използване на стратегия се осъзнава от 96%  от онлайн респондентите от емпиричното изследване. (Вж. Фиг. „Необходимост от вътрешно-комуникационна система”).

Фиг. Необходимост от вътрешно-комуникационна система

От друга страна, такава писмено разработена система или план за действие има в организациите на едва 37% от респондентите. Лайт (Light, 2005: 22), който анализира задълбочено процеса на планиране, съветва този процес да бъде воден от организационната и управленската структури на организацията. Той също сочи, че е необходимо да се извърши преглед и анализ на наличните и прилагани до момента вътрешно комуникационни канали, средства и политики. Друг важен въпрос е да бъдат изготвени специализирани анализи, изследващи политическата, икономическата, социалната и техническата околна среда, което може да даде окончателна картина на ситуацията. На основата на тези анализи могат да бъдат планирани крайните цели, да бъде дефинирана визията и да бъде разработена стратегията.

Изборът на метод за планиране на вътрешните комуникации е от първостепенно значение. Според Маркус, разработването на план или програма за нуждите на компанията увеличават шансовете за успешни вътрешни комуникации (Marcus, 2003: 21).

На практиците, които пристъпват към създаване или към усъвършенстване на вече налична стратегия, може да се препоръча във всички случаи да проучат и трите изложени дотук модела, отчитайки, че тяхната приложимост е все пак по-добра при  различни съобразени случаи:

1)    Линеарният модел – в големи организации, които разполагат с големи капацитети и  имат свои утвърдени политики, при които е важно в тези политики да бъдат включени всички субекти. Той е най-приложим под формата на вътрешни разпоредби или писмени заповеди на лидера на организацията.

2)    Сферичният модел – в търговски и бизнес корпорации, където се преплитат вътрешните и външните публики и техните интереси и където потребността от саморегулация е важен елемент от стратегията.

3)    Пирамидално-мозаечният модел – при малки и средни организации с осъзната потребност от наличието на динамична и ефективна стратегия. Той може да бъде съчетан, при това, с внимателно подбрани елементи от линеарния модел.

По-долу е представена творческа вариация на пирамидално-мозаечния модел:

Фигура: Творческа вариация на пирамидално-мозаечния модел

Изложените модели на вътрешноорганизационни комуникации отговарят на европейските и на световните критерии и осигуряват рамката за вътрешноорганизационни комуникации (РВОК) на най-високо световно равнище. Те със сигурност ще намерят добър прием и реализация сред българските „вътрешни публики” – комуникаторите и ръководителите на организации, за които всъщност са предназначени.

[1]Съавтор на модела е Виктория Мелър (Victoria Mellor- CEO)Главен изпълнителен директор, Издателство „Мелкръм Пъблишинг” (MelkrumPublishing).

[2]Втори съавтор е Сю Дюхърст от „SD” Група за развитие на комуникациите (The SD Group). Моделът е по-познат като съвместен проект „Melcrum Publishing and Sue Dewhurst, The SD Group”.

[3]Strategic Communication Research Forum at www.scrforum.com, посетен на 15 декември 2010 г. Съавтор на модела е Виктория Мелър (Victoria Mellor- CEO)Главен изпълнителен директор, Издателство „Мелкръм Пъблишинг” (MelkrumPublishing). Втори съавтор е Сю Дюхърст от „SD” Група за развитие на комуникациите (The SD Group). Моделът е също така по-познат като съвместен проект „Melcrum Publishing and Sue Dewhurst, The SD Group”.

[4]Като възможна насока например би могло да се посочи разработване от организацията на  самостоятелен рамков документ, определящ ролите и задълженията по отношение на вътрешните комуникации на отделните отговорни служители; като основа за подобен документ се препоръчват съответните раздели в настоящата Глава, описващи функциите на топмениджъра, неговият заместник, ръководителят за комуникация и др.

[5]Според Националния статистически институт предприятията в България, според броя на заетите в тях лицаса, са микро, малки, средни и големи. Микро предприятията са със състав до 9 души, малките – от 10 до 49 души и средните – от 50 до 249 души.

обратно нагоре