Ролята на консултанта при справяне
с вътрешни организационни проблеми
Надежда Цонкова
Същност на консултантската дейност:
В случай със съществуващ в дадена организация проблем, осъзнат за ръководството на самата организация или усетен само чрез своите последствия, съществува практика за наемане на външен консултант, чиято цел е да диагностицира и впоследствие да разреши проблема.
Ролята на консултанта е преди всичко сведена до двигателна сила, осъществяваща определена промяна, той служи като инициатор и идеолог на процесите на организационното развитие. Причините, поради които организационната консултация разчита основно на външни лица, е предполагането на по-голяма обективност, както и притежаването на максимално необвързана позиция.
Съществуват различни концепции за съдържанието, което се влага от професионална гледна точка в ролята на консултанта. Най-общо те са обобщени в пет основни модела:
1. Консултант-експерт – предполага наличието от страна на консултанта на точно това знание, което е необходимо за разрешаването на даден проблем.
2. Консултант-фасилитатор – Този модел отрича възможността специалистът да изработи експертно решение на проблемите и да го предостави на организацията за реализация като неефективна. Идеологията на метода е, че необходимата информация за разрешаване на проблема е блокирана в организационната мрежа и ролята на консултанта е да я добие и приложи.
3. Консултант-агент – агентът тласка ръководството на организацията към извършване на определени промени, като в същото време проявява особена активност в търсенето и диагностицирането на проблемите.
4. Консултант-инструктор – от консултантът се очаква да диагностицира съществуващите неефективни модели, да осигури реално приложение на нововъведените модели и да съдейства за тяхното усвояване чрез осъществяването на обучение.
5. Консултант-изследовател – неговата дейност е по-скоро насочена към разрешаване на предварително поставен от него проблем, а ролята на организацията е по-скоро съдействаща на консултанта при провеждане на изследванията му.
При всички модели се предполага активно участие от страна на самата организация за справяне със собствените проблеми. Ролята на консултанта по-скоро се свежда до определяне на конкретни действия и мерки, които организацията сама да приложи. Все пак има дейности, които засягат специфичната компетенция на консултанта – той трябва да помогне на ръководството да оценят обективно ситуацията, да се възползват от целия наличен интелектуален потенциал на персонала за целите на организационното изграждане, както и да им предостави цялата си управленческа компетентност в областта на проектирането и провеждането на организираното развитие. В компетенцията на консултанта е да подпомогне и подготви групата за диагностика, стратегическо планиране, колективно изработване на решения, комуникации, ролево планиране, изграждане на екипи, вътрешногрупови и междугрупови отношения, водене на преговори, разрешаване на конфликти и реализиране на мениджърски тренинг. Също така консултантът ще съдейства за привличането на други специалисти, ако това е необходимо.
Последователността, в която се изразяват задълженията на консултанта, е откриването на проблемите, създаването на проекти за разрешаването им, сформирането на консултантски екипи и организирането на мрежи сред различните групи в организацията на клиента за практическото им изпълнение. За да се справи с поставените от ролята му задачи, за него е необходимо да притежава някои личностни характеристики, благоприятстващи за практическото реализиране на професионалните му задължения – социална отзивчивост, социабилност, чувствителност, толерантност, интелигентност над средното равнище самообладание, адаптивност и прецизност.
При поставяне началото на взаимодействие между консултанта и клиента, е необходимо създаването на отношения на сътрудничество и доверие. Това предполага съответно определяне на задълженията и отговорностите на всяка от страните. В практиката е разпространено относително равно разпределение на властта между консултанта и клиента.
Двете страни трябва да дискутират няколко въпроса.
Първият от тях се отнася до проблемите, които карат клиента да прибегне към услугите на консултанта – текучество, съпротива у персонала към нововъведение, ниска производителност, загуба на пазари, некачествен мениджмънт и др. Чести са случаите, при които организацията неправилно е дефинирала съществуващия проблем и тогава на консултантът се налага да оспорва съществуващото ѝ гледище. Затова е необходимо на клиента да бъде съобщено още в началото, че при всички положения ще бъде проведена процедура по диагностика.
Клиентът трябва да бъде ясно информиран за естеството на дейностите, които ще бъдат прилагани, за общото времетраене на проекта, както и за различните етапи, през които процесът ще премине.
Трябва да бъде и ясно определена и от двете страни ролята, която ще изпълнява консултантът, като това най-често се постига на базата на неговото професионално самоопределение и професионална квалификация. Консултантът може да бъде от полза при диагностиката, целеполагането, стратегическото планиране, разработването на мерки за усъвършенстване на организацията, провеждането на мероприятията, събирането и представянето на обратна информация и т.н., но именно клиентите са специалисти в конкретния бранш на организацията и съответно те са най-подходящи при разработването на конкретни предложения за постигане на целите, дефинирани от консултанта.
Необходимо е да бъде обсъдена и степента на съдействие, която ръководството на организацията ще окаже на консултанта. Ако висшето ръководство не изясни ясно в положителна насока оказването на съдействие към дейността на консултанта, това би обезсмислило провеждането на целия проект.
Вътрешни групи, засегнати от организационната промяна.
Често мениджърското съсловие, стоящо непосредствено под главния управленчески орган на дадена организация, е основен обект на промяна, тъй като освен като нейна крайна цел, то е и неин предавател към по-низшите звена – освен субект, подпомагащ включването на целия персонал в процеса, мениджърските структура и дейност често са обекта, върху който трябва да бъде приложена промяна и усъвършенстване, вследствие на възникнал проблем. Затова е от особено значение консултантът да насочи усилията си към спечелване на подкрепата на този контингент.
Специалистите също представляват специфична група сред служителите на клиентската организация – това са служители, често непритежаващи голяма формална власт, но упражняващи реална власт в дейността на организацията. Те са носители на сериозен авторитет сред останалите служители и съдействието им може да се окаже от изключителна необходимост за консултанта. Добра практика е специалистите да бъдат привличани като вътрешни консултанти в помощ на реализирането на проекта на външния консултант. В чести случаи те могат да посочат пътища и начини за справяне със съществуващия проблем.
Изпълнителите са най-низшето, но най-многобройно звено в съвременните организации. Всъщност това е масата, която трябва да придаде живот на промяната и от която зависи крайната практическа успеваемост на проекта. В консултативната практика на съществува точно определено виждане за работника, което се изразява чрез схващането, че най-висшата потребност на съвременния човек е личностното му самоизрастване и развитие, което може да му се осигури в специфична среда, изпълнена с предизвикателства и възможности за изява. Много работници са способни да поемат повече отговорност и да допринесат повече за организационните цели, отколкото им е позволено.Освен това отсъствието на контрол у индивида върху съдбата му го демобилизира. В такива случаи консултантът трябва да се стреми да използва наличната мотивация, като насърчава отделния индивид да участва в процесите на промяна, утвърждавайки себе си. Това е изключително важен стимул, за да бъде привлечен работника да даде повече от себе си в работния процес.
От голямо значение за правилното реализиране на проекта е консултантът да привлече измежду служителите на организацията правилно подбрани вътрешни сътрудници. Това са най-често личности, които са на работа в компанията, но по една или друга причина са тясно свързани с проекта в положителен смисъл и са готови да го осъществят. Тази предразположеност може да се дължи на естеството на възгледите им, на личната им заинтересованост от промяната или на допълнителното обвързване с проекта чрез обучение, лични контакти, допълнително възнаграждение.
Съществуват няколко характеристики, необходими за вътрешните сътрудници.
Те трябва да бъдат лидери на мнения сред служителите на организацията, да се ползват с достатъчен авторитет на междуличностно равнище, че да са способни да разяснят същността на проекта на консултанта, да обяснят ползите и да опровергаят съмненията.
Освен това трябва да са способни да се включат активно в реализирането на проекта, да съдействат за осъществяването на промяната.
И разбира се, за в бъдеще те са потенциалните независими субекти, както на вече направените промени, така и на нови стъпки в саморазвитието на организацията. Затова консултантът трябва да има грижата да им проведе правилно и цялостно обучение.
Етапи в дейността на консултанта.
В началото на своята работа за даден клиент, консултантът започва с максимално прецизна диагностика на настоящата ситуация в организацията. В резултат на клиента ще бъде предоставена по-систематична и детайлна представа за състоянието на неговата организация, за средата и нейните проблеми и рискове, за настоящата ситуация.
На базата на тази информация се набелязват цели, свързани с разкрити проблеми за разрешаване. Те трябва да бъдат организирани по степен на важност и неотложност. Следва етапът, при който се търсят средства и методи за решаването на набелязаните проблеми. В зависимост от естеството на проблемите, всички, включени в проекта – главно управление на организацията, мениджъри, специалисти, изпълнители, вътрешни и външни консултанти, набелязват мерки за справяне.
Когато консултантът постигне споразумение по обсъжданите мероприятия, започва тяхното практическо изпълнение. Този етап може да се окаже най-продължителен, обхващайки месеци или години, като периодично по време на проекта консултантът организира събирането на обратна информация и нейното представяне пред ръководството на организацията.
В зависимост от естеството на набелязаните мероприятия и тяхното времетраене, се отчитат резултатите, които дават основание за корекции, набелязване на нови мерки и тяхното провеждане. Накрая се отчитат решените проблеми и останалите нерешени, като при втория случай се търсят причините за неуспеха и се набелязват нови мерки за неговото отстраняване.