Специфични измерения на лидерството в екипна среда
гл.ас. д-р Кристиян Хаджиев, НБУ
Лидерството за разлика от широко дискутираното ръководство в известна степен е неопределено в българската литература. Между двата термина има съществени различия. Ръководството, като една от функциите на управлението, е много по-институционализиран, формален и рационален акт, който се свързва с процесите на целеполагане и вземане на решения. То не съдържа неформални компоненти.
Лидерството е функция на обстоятелствата. То представлява феномен на груповата динамика, при който в резултат на взаимодействието между членовете при изпълнение на дадена обща дейност едно лице се издига за организиране на групата при решаване на конкретна задача. Лидерството в известен смисъл съдържа елементи на ръководство, но на практика е много по-неформално, нерегламентирано и се базира на емоционална обвързаност. Важно е да се осъзнае, че лидерите не могат да управляват хората, както парите, активите, времето и т.н.. Те имат способността да влияят на индивидите като развиват техния потенциал и ангажираност в процеса на реализиране на организационните цели. Лидерството е явление на неформалните личностни отношения, т.е. няма формализирани процедури за издигане на лидера, не се предвиждат мерки за неговото административно утвърждаване. Членове на групата приемат лидерството напълно доброволно, изграждат собствено отношение към лидера и могат всеки момент да се откажат от тази си позиция без притеснения от каквито и да е административни санкции. По своята същност лидерството е динамичен феномен – влиянието на лидера може да варира в зависимост от обстоятелствата. Различните ситуации изискват, различни стилове на ръководство.
Лидерството притежава следните характерни особености: Първо, при наличие на обща работна задача, всяка група реагира като излъчва лидер. Второ, лидерството е групова функция и не може да бъде различно от културата (в смисъл на роли и норми), която групата установява на основата на осъзнаваните и несъзнавани приноси на участниците. Трето, лидерството винаги има едно главно предназначение: то е свързано с промените в групата – трансформацията и развитието – и основният му принос е да им придаде смисъл, който да обслужва участниците и екипната задача. Друга важна особеност е, че лидерството не може да се разглежда извън контекста на групата или екипа. Те спомагат да се определи лидерския статус и да се осъществи лидерския процес. Без участието на членовете на екипа всички водачески качества на лидера ще останат нереализирани. Традиционно лидерството води до неравномерно разпределение на властта и влиянието в групата. Изводът, който се налага е, че ефективния лидер трябва да е способен да се приспособява към променящите се обстоятелства и да прилага най-подходящите към конкретните условия методи за управление.
Таблица 12-1 идентифицира основните различия между лидер и ръководител.
|
РЪКОВОДИТЕЛ |
ЛИДЕР |
|
Назначава се официално |
Издигането му става от членовете на екипа |
|
Може да няма авторитет |
Без авторитет не може да бъде лидер |
|
Свежда интересите и задачите на организацията до изпълнител |
Регулира междуличностните отношения |
|
Изпълнява планирано своите действия. Действията са му стабилни и устойчиви |
Действа импровизирано. Влияе се от настроенията на екипа |
|
Счита, че служителите му са длъжни да се подчиняват и по-малко се вслушва в тях |
Умее да накара екипа си да го следва, с желание и вътрешна убеденост |
|
Държи на дистанцията между него и подчинените му |
Отнася се с екипа си като с равни |
|
Държи на традиционното и не е склонен към радикални промени |
Новатор. Уважава новите идеи |
|
Не е склонен да признава, че някои от подчинените му са по добри от него |
Признава заслугите на всеки член от екипа |
|
Отговорността му е конкретна |
Отговорността му е неопределена |
|
Стреми се да се хареса на висшестоящите |
Стреми се да се хареса най-вече на екипа с който работи |
|
Не е склонен да признава грешките си |
Публично признава грешките си |
|
Когато ръководителя не съвпада с лидера, подчинените реализират само част от възможностите си |
При наличие на лидер, членовете на екипа могат да реализират пълния си потенциал |
Таблица 12-1. Основни различия между лидер и ръководител
Ефективните лидери инстинктивно фокусират своите усилия върху екипните резултати, а не върху индивидуалните постижения. За разлика от работните групи, където фокусът е върху оптимизиране на личностния принос, екипното представяне е съвкупност от индивидуалните части. То изисква допълнителни, полифункционални умения, цели, които дефинират общи работни резултати и подход, който обединява индивидуалните умения в едно цяло. Всичко това води до силна взаимна отговорност.
Лидерството е процес на насочване и стимулиране на екипа да постигне целите, независимо от ситуацията. Лидерът съществува само поради една причина – да реализира конкретни резултати чрез екипа. В този смисъл той трябва:
· Да спечели доверието и сътрудничеството на екипа;
· Да накара екипът да работи така, че да постигне договорените цели;
· Да извлече максимума от уменията, таланта и енергията на всеки член от екипа.
Посочените три ключови акцента се конкретизират от способността на лидера да планира, организира, координира, мотивира, взема решения и контролира представянето на екипа.
Придвижването на екипа от потенциален към истински[1], изисква от лидера да делегира права, което на практика означава, че той трябва да поеме реални рискове. Вземането на всички решения от потенциалния екип, обаче не гарантира автоматично високи резултати. Лидерът трябва да прецени зрелостта на екипа, и да намери правилния баланс между строгото спазване на утвърдените стандарти и самоинициативността на членовете на екипа при тяхното изпълнение. Фундаментална грешка, допускана от много лидери на потенциални екипи е установяването на авторитарен стил на управление, придружен с твърде малко свобода за вземане на решение. Изводът е, че не съществуват стандартни методи и решения, които да гарантират правилното ръководство на екипа. Ефективното лидерство зависи от много променливи: организационна култура, екипни ценности, нагласи, естество на задачите и опит. Няма лидерски стил, който да е приложим във всяка ситуация.
Новите подходи към лидерството по същество са интегративни и се базират както на индивидуалната и групова психология, така и на систематичните усилия да се определят различните измерения на личността на лидера. Интересът се фокусира върху емоционалните и символичните аспекти на лидерството. Анализът на груповите процеси дават възможност да се идентифицират начините на влияние, както и причините които мотивират участниците да поставят екипните цели или организацията над собствения си материален интерес.
Новата парадигма интегрира четири роли на лидера[2]:
· Трасиране на пътя (pathfinding) – свързва в едно ценностната система на организацията и формулираните цели (vision and mission) с нуждите на всички заинтересовани (засегнати) посредством стратегически план;
· Съгласуване (Aligning) – привеждане на организационната структура, системи и бизнес процеси в съответствие със заложените цели в мисията и визията за задоволяване на всички заинтересовани страни;
· Овластяване (Empowering) – когато има истинско съгласуване на целите и средствата, припокриване на личните и организационните цели се получава синергия. Тя стимулира таланта, гениалността, упоритостта и търпението при постигането на общите, съгласувани и споделени цели;
· Моделиране (modeling) – последната роля е ядрото на тази парадигма. Тя се отнася към изграждане на доверие, без което успехът е немислим. Асоциира се със съвестта на лидера и намира конкретен израз в организационната култура, ориентирана към изявата.
Всяка от тези роли, съответства на определено лидерско качество и намира отражение в конкретна управленска практика. Общото между тях е доверието, на базата на което се гради цялата система от взаимоотношения в една организация. Стивън Кови, автор на книгата „Осмият навик: от ефективност към величие“ обобщава идеята съвсем ясно: „Когато всичко, което искаш, е тялото на един човек, а умът, сърцето и духът му въобще не те интересуват, значи свеждаш личността до предмет.“ [3]
Според Hackman има три основни детерминанти на екипния успех, които са свързани със задачата, социалните (междуличностните) отношения и индивида[4]. (Фиг. 12-1)
Фигура 12-1. Детерминанти на екипния успех
В процеса на изпълнение на специфичните дейности и задачи, членовете на екипа развиват социални отношения, чрез които се поддържа устойчивостта на групата. Участието в екипа възнаграждава личността посредством социалната подкрепа и придобиването на нови знания и умения (индивидуално израстване). Груповите норми се развиват несъзнателно във времето. Те се създават без външен натиск чрез взаимното влияние и взаимодействието между членовете на екипа. Те детерминират поведението на участниците в екипа. Груповите норми имат положителни и отрицателни аспекти. От една страна, те стимулират открити комуникации, взаимно уважение и са основно средство за вътрешното функциониране на групата. Строгите норми, обаче в някои случаи могат да наложат конформизъм, който не стимулира организационната перспектива.
В този смисъл новата парадигма включва три вида лидерство:
· Транзакционно – лидерът се концентрира върху социалните взаимодействия с членовете на екипа. Най-важна роля в интеракциите играят взаимните очаквания и оценката на способностите, компетенциите и източниците на власт на лидера;
· Харизматично – този тип лидери стимулират своите подчинени към независимост на мисленето. Те познават спецификата на областта, в която работят и привличат внимание със своите личностни черти. Отличават се с решителност, готовност за поемане на рискове и прилагането на нетрадиционни методи на действие. Поддържат отворена комуникация с членовете на екипа и лесно получават тяхното доверие и уважение. Харизматичното лидерство има силна корелационна връзка с високите нива на изпълнение.
Личностните характеристики на харизматичния лидер, обобщено са:
· Поглед върху събитията и бъдещето;
· Реторични и комуникативни умения, отлично използване на метафори, алегории, речеви техники като повторения, паузи, ритъм, чрез които се придава силен емоционален заряд на посланията.
· Имидж, умения да внушава доверие и ги убеждава, изключително способен, необикновен, компетентен и артистичен;
· Индивидуалност и неформална власт.
Харизмата дава на ръководителя предимство по-ефективно да оказва влияние върху членовете на екипа. Лидерите от този тип имат висока потребност от власт и решителни действия. Тези качества развиват такива черти на харизматичното поведение като моделиране на ролята, създаване на образ, улесняване на целите.
Харизматичното лидерство има и някои негативни измерения. Таблица 12-2 идентифицира връзката между етика и харизма.
|
Неетичен харизматичен лидер |
Етичен харизматичен лидер |
|
Използва властта за лични интереси |
Използва властта в интерес на другите |
|
Интересува се само от своето лично виждане |
Изгражда визия в съответствие с потребностите и нагласите на членовете на екипа |
|
Пресича критиката по свой адрес |
Анализира критиката и извлича от нея уроци |
|
Изисква точно изпълнение на своето решение |
Стимулира творческия подход към работа |
|
Комуникира само в една посока: от себе си надолу |
Стимулира отворената и двупосочна комуникация |
|
Нечувствителен към потребностите и нуждите на последователите |
Обучава, развива и поддържа членовете на екипа |
|
Придържа се към външни морални стандарти за удовлетворение на своите интереси |
Придържа се към вътрешни морални стандарти за удовлетворяване на организационни и обществени интереси |
Таблица 12-2. Характерни черти на етичния и неетичния харизматичен лидер
Изследванията на средата в екипа по категоричен начин установяват, че не винаги има пряка връзка между постигането на високи резултати и харизматичното лидерство. Този тип лидерство се използва в случаите, когато членовете на екипа силно идеализират своите желания и начините на изпълнение. За бизнеса важността на харизматичното лидерство се увеличава с нарастване на необходимостта от радикални промени в организацията при критична ситуация.
· Третият тип лидерство е трансформационното. Това е нов акцент в изучаването на лидерството. Този тип лидер променя в позитивна посока начина, по който функционира организацията или екипа. Посредством този термин се идентифицира една съществена отличителна черта на лидера, чрез която той е способен да трансформира (променя) индивидите, така че да изпълняват специфични дейности и задачи над очакваното[5]. Трансформационното и транзакционното лидерство са две противоположни страни на едно цяло, но в теорията двата подхода се разглеждат независимо един от друг. Трансформационното лидерство е комбинация от харизма, вдъхновяващо лидерство и интелектуална стимулация. То е в основата на обновяването на традиционните бизнес организации. Трансформационният лидер развива нова визия за организацията и мобилизира служителите да я възприемат и реализират.
Трансформационните лидери се характеризират със способността да мотивират членовете на екипа като:
Ø Изследват работните процеси през призмата на нови гледни точки;
Ø „чувстват” организационната и груповата мисия;
Ø постигат по-високи нива на развитие на способностите и потенциала на членовете на СУРЕ;
Ø хармонизират груповите цели и интереси с разнообразните индивидуални потребности.
Те имат умения, които ги отличават от традиционните ръководители:
Ø умения за прогнозиране в динамична среда;
Ø въображение;
Ø готовност да споделят властта ефективно;
Ø самоанализ и самооценка
Трансформационните лидери създават предизвикателства пред членовете на екипа, като ги стимулират с нови цели, организационна култура и системна обратна връзка. Това ангажира индивидите не само да реализират фундаментални пробиви, но и непрекъснато да развиват своите способности. Трансформационните лидери често си служат с харизматично лидерство, което всъщност е един от основните му компоненти.
Изводът, който се налага е, че новите теории за лидерството са интегративни. Те изследват повече от една характеристика на лидерството, като включват отличителни черти, поведение, процеси на влияние и ситуационен контекст.
Спецификата на лидерството в екипна среда намира конкретен израз във функционалния модел на Джон Ейдър, един от най-големите авторитети по проблемите на лидерството. Той разделя лидерските функции на три части:
1. Задача.
2. Екип.
3. Индивид.
Лидерът трябва да е ориентиран и към трите части. Основният принос на Джон Ейдър е не толкова в това, че разграничава трите части, а акцентирането върху тяхната взаимозависимост. Според този модел е невъзможно да бъдат удовлетворени изискванията на конкретната задача, без да се отдели необходимото внимание на нуждите на екипа и на неговите членове. По същия начин са свързани нуждите на екипа и на индивида, всяка от тях с останалите две части. Лидерът не може да работи адекватно само с една от трите части, като пренебрегва останалите две. Схематично моделът е представен на фигура 12-2.
Фигура 12-2. Модел на лидерство на Джон Ейдър
В основата на концепцията на Ейдър e, че не може да се третира самостоятелно нито един от факторите. В противен случай ще бъде нарушена целостта на останалите два. В зависимост от ситуацията, всяка една от трите части ще изпъква на преден план, като най-важна за конкретния момент, но всяка една може да бъде адекватно променяна само като резултат от намесата върху останалите две части. Например, ако конкретната ситуация изисква приоритет на задачите, решаването им ще бъде възможно поради потенциала, който е развит в екипа.
Ефективният лидер фокусира усилията си не само върху фактора, който в момента е на преден план, а и върху останалите два фактора, като непрекъснато балансира вниманието си и приоритетите.
Според концепцията на Майлс и Симс на лидерите се приписват много големи качества и се преувеличава тяхната роля[6]. Истинските екипи сами договарят своите роли и изпълняват адекватно функциите си независимо от сложността на ситуацията. Тази способност се нарича самолидерство. В основата на концепцията е тезата, че лидерските роли, които естествено възникват в екипите са по-ефективни от формалните или традиционните. Екипната система от ценности и норми играе по-активна роля в постигането на високи нива на ефективност. Преодоляването на личностните нагласи и чувства е в основата на установяването на споразумение, свързано с взаимни очаквания и самолидерството на екипа.
В теорията и социалната практика, изключителен интерес предизвика теорията на Джим Колинс за лидерството от пето ниво. Терминът „Пето ниво” определя най-високото стъпало в йерархията от способности на ръководителя на организацията или екипа. На фиг. 12-3 е представена диаграмата на Колинс за йерархията на петте нива.[7]
Фигура 12-3. Модел на лидерство на Джим Колинс „Йерархия на петте нива”
Основната теза в изследването на Колинс е, че организационната трансформация се базира на лидерството от Пето ниво. Фокусът се поставя върху глобалните цели (мисия на екипа) като се притъпяват желанията и нуждите на собственото его. Това на практика не означава, че лидерите от Пето ниво нямат лични интереси. В действителност те са невероятно амбициозни хора, които обаче насочват своите усилия изцяло в името на институцията. Те са себеотрицателни и всеотдайни като проявяват удивителна скромност, разбиране и толерантност. Петото ниво е най-високото в йерархичната скала на лидерските способности. За този тип лидери е характерна парадоксалното единство между лична скромност и професионална воля. В този смисъл те са интересен за проучване образец на дуализъм: обикновени, но и силно волеви личности. Те са подчертано амбициозни, но в името на организацията, а не по отношение на самите себе си. Лидерите от Пето ниво са фанатично ориентирани към постигане на стабилни резултати. Те са твърдо решени да направят каквото е необходимо, за да трансформират организацията, независимо колко драстични или трудни са решенията, които им се налага да вземат.
Лидерите от Пето ниво винаги търсят заслугата за успеха във фактори, извън самите тях. Когато обаче нещата се развиват негативно, те обвиняват единствено себе си, като поемат изцяло отговорността. За сравнение традиционните ръководители често правят тъкмо обратното, като си приписват изцяло заслугата за успеха и обвиняват екипа за лошите резултати.
Друга характерна черта на лидерите от Пето ниво е, че те инвестират в развитието на потенциала на членовете на управленския екип, като ги подготвят за постигане на още по-високи резултати в бъдеще, докато егоцентричните лидери от Четвърто ниво често обричат на провал своите наследници. Егоизмът е качеството, което кара човек да мисли, че той е на прав път, докато всъщност върви по шаблона.
Една от най-опасните моди в съвременната организационна практика е тенденцията да се привличат за ръководители на екипи известни лидери, като се пренебрегва вътрешният потенциал. Привличането на ключови позиции на такива лидери влияе негативно при прехода от добро към устойчиво и възходящо развитие. В изследването на Колинс, десет от единадесетте лидери на водещи компании са издигнати отвътре. Проучването не си поставя за цел да открие лидерството от Пето ниво. Тази концепция се създава на базата на огромното количество убедителни и доказуеми данни. Обект на изследване са абсолютно всички организации, които влизат в класацията на сп. „Форчън 500” от нейното създаване през 1965 г. досега или общо 1400 компании. Изводът, който се налага е, че моделът е емпиричен, а не идеологически.
Теорията на Джим Колинс на практика поставя под съмнение голяма част от съвременните „модерни” виждания за мениджмънта – от култа към свръхчовека в ролята на ръководител на екипа до информационните технологии като универсално решение. Чрез нея посредствените трудно ще се трансформират в компетентни, но лидерите могат да постигнат съвършенство.
Ситуационните модели принадлежат към групата на традиционните лидерски концепции. Въпреки това, те са важно практично средство за анализ на лидерското поведение през призмата на процеса или фазите, през които преминава изграждането на екипа. Проучванията през последните няколко десетилетия по категоричен начин установяват, че успешните лидери изменят своя управленски стил според ситуацията. На фигура 12-4 е представен ситуационния лидерски модел на Пол Хърси и Кенет Бланчард.
Фигура 12-4. Ситуационен лидерски модел на Пол Хърси и Кенет Бланчард
Авторите на модела идентифицират четири лидерски подхода, които представляват различни комбинации от директивно (ориентирано към задачите) и подкрепящо (ориентирано към човешките отношения) управленско поведение, от които се избира във всяка ситуация.
Директивното поведение се определя от степента, до която лидерът се ангажира с еднопосочна комуникация – той определя ролята на служителя като му казва какво, къде, кога и как да направи и едновременно с това наблюдава неговото представяне. За да се конкретизира директивното поведение могат да се използват три глагола: структурирам, контролирам и наблюдавам. Директивният управленски стил изгражда компетентностите, т.е. конкретните знания и умения необходими на членовете на екипа за реализирането на специфичните цели.
Подкрепящото поведение се определя спрямо това доколко лидерът комуникира двупосочно, т.е. изслушва, улеснява взаимодействието и ангажира членовете на екипа във вземането на решения. Трите глагола, които характеризират този управленски подход са стимулирам, изслушвам и улеснявам. Този тип поведение изгражда ангажираността, т.е. мотивацията и съпричастността към екипните цели.
Различните комбинации на тези два типа лидерско поведение формират четири управленски стила – директивен, коучинг, подкрепящ и делегиращ.
Основната теза в теорията на Хърси-Бланчард е, че ефективният лидерски стил се променя със зрелостта на членовете на групата. Терминът „зрелост” се разглежда не като възраст или емоционална стабилност, а като желание за постижения, нагласи за споделяне на отговорност, способност и опит, свързани със съответните задачи, цели и знания на индивидите. В този смисъл тя не е постоянно качество на лицето или групата, а се придобива и определя от конкретната ситуация. Ако се направи корелация с фазите, през които преминава изграждането на екипа могат да се идентифицират следните зависимости:
1. В етапа на сформиране зрелостта на членовете на екипа е ниска и това налага лидерският стил да е с висока ориентация към задачите. Фактът, че членовете на екипа нямат информация за уникалните проектни дейности и цели на практика означава, че „кошницата” на компетенциите е празна. За целта е необходимо силно директивно поведение. От друга страна, индивидите са ентусиазирани и с нагласи да се учат. Тяхната ангажираност и мотивация е висока (поради факта, че са избрани да участват в екипа), така че се нуждаят от сравнително малко подкрепящо поведение от страна на лидера. Характерна особеност е, че участниците прикриват истинските емоции, което е предпоставка за нормални междуличностни взаимоотношения. Членовете на екипа се опитват да определят своето място в новата структура. В центъра на внимание е ръководителя на екипа. Неговото поведение е насочено към изясняване на специфичните цели и задачи. Адекватният лидерски стил в тази фаза е директивният – комбинация от силно директивно и малко подкрепящо поведение.
2. Във фазата на сработване, степента на зрелост е на средно равнище. Желанието на членовете на екипа да поемат отговорност се увеличава, но различията свързани с подходите за постигане на екипните цели са източник на конфликти и противоречия, което намалява мотивацията. Това налага ръководителя на екипа (лидера) да промени поведението си, като го ориентира не само към задачите, но и към създаването на баланс в междуличностните отношения. Това е типичен случай, в който индивидите се нуждаят едновременно от силно директивно (за да напълнят кошницата с компетенции) и от силно подкрепящо поведение (за да възстановят ангажираността). Подходящият лидерски стил в тази втора фаза е коучинг.
3. Във фазата на ефективност, зрелостта на членовете на екипа е умерено висока. Това детерминира ролята на лидера, като неговото поведение се насочва предимно към отношенията в процеса на взаимодействие и в много ниска степен към екипните задачи. Наличието на общи цели и интереси води до балансиране на индивидуалните стилове. В резултат на това членовете на екипа развиват чувството за обща принадлежност и изграждат вътрешни норми и ценности. Вниманието на ръководителя на екипа се концентрира главно върху специфичните техники и процедури за разрешаване на проблемите. На този етап членовете на екипа имат необходимите компетенции за изпълнение на проектните дейности, което предполага слабо директивно поведение на лидера. От друга страна ангажираността и мотивацията на индивидите намалява. Това налага фокус върху методите на работа и подкрепящ лидерски стил.
4. В четвъртата фаза зрелостта е изключително висока (максимална) и екипа е в състояние на стабилност. Лидерският стил е делегиращ, т.е. не е ориентиран нито към една от двете части, тъй като екипът има потенциал да се самоуправлява. Даването на по-голяма автономност в процеса на работа изисква едновременно компетентни и ангажирани (мотивирани) индивиди, способни да изпълняват всякакъв тип задачи.
Изводът е, че фазите през които преминава изграждането на екипа е огледален образ на модела на Хърси-Бланчард, който препоръчва динамичен и гъвкав стил. Тъй като лидерството е споделено в екипна среда това на практика създава възможности пред членовете на екипа в зависимост от спецификата на конкретната ситуация, да изпълняват лидерски функции. В този смисъл напълно основателни са аргументите на Фидлер, че стиловете на ръководство са относително негъвкави и нито един не е универсално средство при всяка ситуация.
Лидерите трябва да наблюдават спецификите на конкретния контекст, за да прилагат най-адекватните техники и инструменти на управление. Ако работната група функционира ефективно, чрез увеличаване на индивидуалния принос, ръководителят трябва да се придържа към делегиране и вземане на решение, съгласно традиционният мениджмънт. Но ако, ситуацията изисква екипен подход, лидерът трябва да импровизира и променя стандартите относно насоките на развитие, разпределението на ресурсите и индивидуалната компетентност. Силната съпричастност на лидера към екипните цели, договорените крайни резултати и доверието в членовете на екипа, са необходими условия за постигане на конкурентно предимство в среда с висока степен на неопределеност.
[1] Каменов, К., Хаджиев, К., Асенов, А. (2004). Човек. Екипи. Лидери. С.: с. 125
[2] Covey, St. 2006. The 8th Habit Personal Workbook: Strategies to Take You from Effectiveness to Greatness: Free Press, NY. [3] Covey, St. 2006. The 8th Habit Personal Workbook: Strategies to Take You from Effectiveness to Greatness: Free Press, NY:77.[4] Hackman, J.R. (1990). Groups that work (and those that don’t). San Francisco: Jossey-Bass.
[5] Каменов, К., Хаджиев, К., Асенов, А. (2004). Човек. Екипи. Лидери. С.: с. 204.
[6] Доралийски, А. (1998). Основи на стопанското управление. НБУ – ЦДО. С.: с. 104.
[7] Колинс, Дж. (2003). Пътят към величието. Класика и стил. С.: с. 29.