Вътрешните комуникации като основен инструмент
на организационния мениджмънт
гл.ас. д-р Росен К. Стоянов
В края на 20-те и началото на 30-те години на 20 век в САЩ се провеждат серия експерименти върху влиянието на различни елементи от обкръжаващата работника среда върху неговата производителност, нагласи, и отношение към служебните задължения.[1] Разбира се изводите от тези опити и определянето на резултатите като тенденция води след себе си и логиката, че позитивно, върху дейността на персонала, може да въздействат и други, различни от консервативно възприетите условия на труд и парични взаимоотношения, фактори. И това именно се оказва, че могат да са възприемани на чисто персонална, емоционална дори основа въздействия като съпричастност, одобрение, признание, похвала и т.н.
На всяка организация, като специфичен израз на социална общност, имаща конкретни цели, мисия и структура, се налага да изгражда и собствена политика и то не само обвързана със стратегически ориентирани маркетингови планове за развитие и оцеляване, но и характеризираща се със системност по отношение създаването на подходяща, витална среда за установяване и развитие на характерна „комуникативна жизнена среда”.
Без да звучи самоцелно или схематично, определянето на условията, необходими, за да са ефективни вътрешнокомуникационните взаимоотношения в една организация, се явява важен етап при създаването на фирмения конструкт на субординация и правила. За основен акцент тук се извежда създаването на среда на доверие, прозрачност на информираността, удовлетворение от самоучастието, дефиниране и туширане на конфликтните зони и напрежение, здравословна среда, и не на последно място – успех и ясно очертани и заявени хоризонти за развитие.
В тази връзка е и определеното от Грюниг и Хон подобряване в дългосрочен план на вътрешните взаимоотношения, следствие на стратегически планирани PR усилия. Създаденото от тях взаимоотношение може да приемем като допълващо и конкретизиращо горепосочените изисквани условия. Авторите насочват вниманието си към управление и контрол на няколко дефинитивни елемента в дейността на организацията – на взаимодействията, на доверието, на удовлетворението, на отдадеността, на взаимоотношенията в групите и на колегиалните взаимоотношения.
Проблемите, свързани с вътрешните комуникации, се определят като особено значими и влизат в топ 3 при определянето на предизвикателствата, пред които е изправен всеки специалист по комуникации.[2]
Несъмнено приоритет на корпоративните комуникации се явява единността при създаването и реализирането на комуникационната стратегия с корпоративната такава. Разбира се това е и поредното доказателство, че за да бъде реализирано успешно, едно такова начинание задължително обвързва позиционирането на корпоративните комуникации като мениджърска функция. Само по себе си реализирането на доброжелателна, позитивна и неконфликтна вътрешна и външна среда зависи именно от рационализирането на комуникационните процеси и поставянето им като централни, наред с ясните корпоративни цели, стандарти и добри практики. И тук в некакъв случай не можем да говорим за спорадични и кампанийно реализирани акции, а за дългосрочното обвързване дейността на корпорацията с една цялостна корпоративна стратегия.
Когато става въпрос за повишаване продуктивността, определено трябва да отбележим и необходимостта от повишаване не само на корпоративната култура, но и на корпоративната съпричастност, лоялност, на корпоративната идентификация. И то не само посредством „нарочни“ действия като фирмено облекло и фирмен транспорт например, но и истинско вътрешно усещане за удовлетвореност от взаимността и общността в конкретната институция.
Наистина такава резултатност е невъзможна без стратегически обмислена, институционално обособена и работеща система за мотивация на персонала. Когато става въпрос за мотивация от само себе си се налага да я постулираме като най-работещото, мощно оръжие в една демократично функционираща система. Корпоративният имидж дори, зависи от целенасочената промяна на поведението, и чрез мотивационни подходи, така че да се постигне желаното поведение. И в този смисъл позоваването на една единствена мярка, била тя и доста често срещаният единствен подход, а именно финансовият, можем да сметнем за най-малкото архаична и недостатъчна. Извършването на дадена дейност, следствие на удовлетвореност от нея, от възнаграждението, от обкръжаващата среда, от идентификацията със съвкупността, и т.н., определено е по-ефективна от тази, вършена поради липса на избор, изход, по принуда.
Създаването на среда на положителност в отношенията, на еднопосочност в целите и задачите, търсенето на консенсусното начало по отношение на дългосрочността на общото занимание дори, води след себе си несъмнени ползи за организацията. Администрирането, облечено в любезно, коректно отношение, може да доведе до намаляване въздействието и усещането за бюрократичност. В този смисъл залагането на човешките взаимоотношения е полза с несъмнен дългосрочен ефект.
Нека определим и няколко особено важни за индивидуалното и колективно мотивиране фактора:
· корпоративни ценности;
· корпоративна принадлежност;
· стратегическо ориентиране;
· мисия;
· философия;
· прозрачност;
· отчетност.
Изпълнявайки тези няколко стъпки може да се очаква сбъдването на една, все още несъстояла се и бленувана за солиден брой институции и компании, ефективно работеща екипност.
Един от първите значими бизнеслидери в САЩ – Теодор Н. Вейл[3], постъпва в компания АТ&Т през 1879 като мениджър. През 1907 става и неин президент. За него се твърди, че е един от първите, осъзнали, че добрият ПР може да изгради същински доброжелателен климат, спомагащ за изграждането и на успешен бизнес. По повод задължителната необходимост от комуникационна политика и стратегическо мислене в тази посока той казва:
„Ако ние не казваме истината за нас, то някой друг непременно ще го направи”.
От своя страна Артър Пейдж[4], който през 1927 г. става първия вице-президент по ПР в тази компания постулира:
„Бизнесът в демократичните държави започва с публичното одобрение и съществува чрез него. Ако това е вярно, следва че бизнесът трябва да бъде добронамерено склонен да казва на публиката каква е неговата политика, какво точно прави и какво възнамерява да прави. Това, изглежда, на практика, е негово задължение”.
Основни в създадените от него принципи на корпоративните пъблик рилейшънс са:
· Да създаде система за информиране на всички работници за генералната политика и практики на компанията;
· Да създаде система, осигуряваща на работещите в компанията (най-вече на тези, които имат директен досег с публиката), конкретни знания и умения като умереност, любезност и т.н. с клиентите и публиките;
· Да създаде система, осигуряваща обратната връзка от работниците и публичните въпроси към организацията и мениджмънта.
Заинтересоваността и ангажираността, заявена и реализирана в рамките на организационния мениджмънт, несъмнено поражда и позитивна обратна реакция от страна на персонала, служителите, работниците. В крайна сметка всеки има своите желания, потребности, нужди, интереси и цели. „Случването“ им, дори и невъзможно да се реализира на практика, дори и само в главите и сърцата на екипа, е вече сбъднат успех за всяка една организация.
От своя страна мотивационните теории на Херцберг и Маслоу изграждат една реалистична картина на директна връзка и надграждане на потребностите в контекста на реализирането на бъдещата удовлетвореност.
Видни привърженици на т.нар. теория за нематериалната мотивация са Ричард Хекман и Грег Олдъм[5]. Те застъпват необходимостта от конкретни длъжностни характеристики, мотивиращи служителите:
1. Разнообразие на уменията: степента, в която работата включва разнообразни задачи и изисква от изпълнителя различни умения и способности.
2. Идентичност на задачата: степента, в която работата предполага завършване на цялостна, обособена и ясно отчетлива задача от началото до края; възможността изпълнителят да види краен резултат.
3. Значимост на задачата: степента, в която изпълнителят възприема работата като важна и имаща значение за други хора.
4. Автономност: степента, в която работата позволява на изпълнителя да определи сам начина на извършване на операциите, задачите и пр.
5. Обратна връзка: степента, в която извършването на работата има като резултат и обратна връзка, даваща ясна информация на изпълнителя за неговото равнище на представяне.
6. Комуникацията в организацията и общуването с външните публики.
В процеса на вземане на решения и тяхното транслиране до ангажираните с реализацията им можем определено да препоръчаме устната, междуличностната комуникация за сметка на ползването на паметни записки, заповеди, дори и интернет комуникационни похвати. Директното общуване е в състояние да създаде и предпоставки да дебатирането, за обсъждането, като по този начин се създават и предпоставки за намаляване на напрежението и реализиране на така необходимият отдушник на дълго натрупвани конфликти или проблеми.
Разбира се всичко е в баланса. И в ясното дефиниране на отговорности, задължения, права и вътрешноинституционален статус. В никакъв случай не бива да се прекрачва границата на фамилиарното, изпълнено с ирационалност дори общуване за сметка на добрия тон, професионалното и експертно отношение.
Три са основни цели на организационната комуникация:[6]
· Постигане на координирани действия;
· Споделяне на информация – организационни цели, задачи, резултати от усилията, взимане на решения;
· Изразяване на чувства и емоции.
Същите автори определят и и следната класификация на видовете комуникация в организацията:[7]
· Писмена – писма, мемо, доклади, наръчници;
· Орална – неформални разговори, дискусии, формална реч;
· Невербална комуникация – израз на лицето, език на тялото; офисна и обкъжаваща среда.
Постулирането за пореден път на PR като управленска функция предопределя и ефективността на вътрешните комуникации като идентифициращ и осигуряващ лоялност и съпричастност на всички нива фактор.
Независимо дали става въпрос за т.нар. „мениджърска комуникация”, дефинирана в отношението мениджър-сътрудници, за разглеждаме т.нар. „низходяща комуникация” (различен по тип, вид и начини път за информиране на служителите за засягащите ги въпроси), ила за „възходящата комуникация”, ясно се налага изводът, че специфичната мотивация, привнасянето на допълнително удовлетворение от извършваната дейност може и трябва да е основна задача на активните вътрушноорганизационни комуникации.
Вътрешните взаимоотношения, често градящи се и зависещи единствено от ефективността в общуването, се оказват не само особено важни, но дори критични за частичният, текущият или финалният успех на всяко едно начинание.
Чрез стратегическото реализиране на вътрешните комуникации се реализират и следните стратегически цели:
1. Чрез тях се предават и препредават знание и факти.
2. Съобщава се особено важна за „живота” на институцията информация.
3. Чрез вътрешните комуникации се реализира и осъзнатото чувство на принадлежност.
4. Реализира се процеса на допълнителната мотивация и стимулиране.
5. Създава се среда и усещане за екипност.
Тук е мястото да се отбележи и наличието на т.нар. „организационна култура”.[8] Този „вид” култура осигурява единство на действия и отношения между членовете на дадената институционална общност като същевнременно създава условия и осъществява на практика индивидуалната потребност за идентификация на принадлежност към конкретната група. По този начин всеки един член на институцията се чувства „принуден” да спазва определени правила на поведение, отношения и зависимости, излизащи далечотвъд рамките на трудово-правните отношения и подписаните споразумения. Тази самоидентификация се явява и основата за коректното разбиране и избягване на различията при осъществяване на общите действия на институцията като цяло. Организационната култура се явява собствено и основният фактор, който „се грижи” за формиране на съпричастност, лоялност, на единност, като този акт се осъществява и посредством споделеността в разбирането за общото и оценяването на процесите. Тези процеси способстват и за едно своеобразно унифициране на „аз-а” с цялото – на преден план идва идентифицирането с отбора, с групата, с институцията. По този начин се подсигурява и спазване на единната визия по отношение на възприятия и реакция. Именно чрез организационната култура се промотира и устойчивост на очакванията и чрез улесняване на вътрешната комуникация в и между различните нива. И не на последно място това е и прагматичен особено ефективен начин за постулиране на общозначими и всеобщозадължителни норми на поведение в организацията.
[1] Hawthorne Effect – термин, отнасящ се до определена тенденция някои хора да повишават продуктивността си на базата промяна на работната среда или нейни елементи. Името идва от града, в границите на който се е помещавала фабриката, където са проведени тези опити. http://psychology.about.com/od/hindex/g/def_hawthorn.htm, 10.11.2010
[2] Виж: PR Week Hill and Knowlton Corporate Survey 2010, http://www.hillandknowlton.com/content/pr-weekhill-knowlton-corporate-survey-2010-document, 27.04.2011
[3] Theodore Newton Vail (1845-1920) – президент на комуникационната компания АТ&Т (American Telephone and Telegraph).
[4] Arthur W. Page (1883-1960) – вицепрезидент и директор на комуникационната компания АТ&Т. Именно той се е занимавал с това, което днес бихме нарекли ПР, комуникации, пъблик афеърс.
[5] Виж http://business.tulane.edu/faculty/facinfo.php?RecordID=goldham@tulane.edu, 10.07.2010.
[6] Griffin, Ricky & Gregory Moorhead, Organizational Behavior: Managing People and Organizations, Cengage Learning, 2009
[7] Пак там.
[8] Харизанова, М., Кузманова, М., Бошнакова, М., Ангелова, Н. – Управление: теория и практика, рекламна агенция НЕДА, София, 2002