ИМ е много повече от обикновена технология, свързан е с всички бизнес процеси по създаване и използване на информация.

Основни проблеми, стоящи пред ИМ:

• голямо количество несъпоставима информация;

• липса на интеграция и координация между отделните инфосистеми;

• ниско качество на информацията, включително липса на последователност, наличие на дублиране на данни и информация с изтекъл срок;

• ограничени ресурси за въвеждане на по-надеждни информационни системи;

• липса на ясна дефиниция за информационните ценности и типове информация;

• неадекватно дефиниране на организационните стратегии и ориентации.

Принципи за подобряване равнището на ИМ:

• Разпознаване и управление на комплексната външна среда. Оценка на предизвикателствата по планиране и реализиране на информационните проекти;

• Фокусиране на вниманието по използване на системата – тя изисква образование на служителите и умения да използват ресурсите. Авторите да могат децентрализирано да използват системата за контент мениджмънт. Важно е с помощта на комуникациите да се стигне до всеки един от екипа на компанията;

• Осигуряване на осезаеми, видими ползи – идентифициране на конкретните бизнес потребности, които могат да бъдат посрещнати. Измерване на въздействието на информационните проекти в организацията;

• Работа с приоритети, съгласно потребностите на хората – проектите по ИМ са ориентирани към най-важните организационни проблеми;

• Успешните проекти изискват силно лидерство;

• Овладяване на рисковете – селектиране на подходящи технологични решения, определяне на бюджетна и времева рамка, технически проблеми по интегриране на системата, планиране на стратегията по инфомениджмънт, точно дефиниране на рисковете;

• Екстензивна комуникация – служителите да разберат полезността на информационния проект, координиране на всички усилия по използване на информацията, ясна визия за проекта;

Разработване на Интранет мрежа, която да осигури достъп до адекватни ресурси и средства, създаване на web платформа с лесен достъп и бърза навигация.

Лестър Потър (L. Potter) е президент на „Les Potter Inc.”, Vienna, международна консултантска агенция и разработва за ръководството на IABC „Комуникационният план: Сърцевината на Стратегическата комуникация”. Той е и председател на IABC през 1991-1992 г.

http://www.iabc.com/members/library/#strategy

Днес организациите се нуждаят от личности с експертни познания, които могат да използват комуникацията като инструмент на стратегическия мениджмънт. Лидерите използват методологията на стратегическия мениджмънт [6] , за да оркестрират процесите и хората с цел реализация на организационната мисия, така че компонентите да  бъдат измервани. Комуникационните програми трябва да позволяват още оценка  на  отношенията с ключовите групи (stakeholders), от които зависи изпълнение на мисията. Съвременното управление изисква наблюдения и изследване турбулентността на пазара, това предполага стратегическо мислене, действия и комуникации, базирани на измерими резултати.

Стратегическото планиране трябва да отговори на три важни въпроса:

1. Къде се опитваме да стигнем?

2. Каква е средата, в която ние трябва да работим?

3. Как да достигнем до мястото, където желаем да стигнем?

Организационната мисия, цели, стратегии и тактики се разработват детайлно по време на планирането.

Изпълнението на комуникационните намерения зависи от нашата компетентност като стратегически консултанти.

Компетентността практически се свързва с комуникационната активност и с реално изпълнение на мисията. Това означава още, че комуникационните програми поддържат успешно конкурентноспособността на стратегическата дейност. Най-успешните стратегически планове съдържат следните основни елементи:

1. Анализ на потребностите (ситуационни проверки).

• Какво представлява бизнеса? Каква е неговата мисия?

• Кои са потребителите и пазарите? Кой използва вашите услуги?

• Какъв е профилът му? Каква е настоящата ситуация?

• Какво знаем за нашите конкуренти? Къде искаме да отидем?

2. Предположения – какви външни сили ще ви въздействат? Какви са основните ограничители? Какви ценности ръководят вашите действия?

3. Стратегическо обобщение – какви са вашите силни и слаби страни? Кои са възможностите, заплахите? Какви са вашите конкурентни предимства и недостатъци? Какви са вашите цели, задачи, стратегии?

4. Планове за непредвидими ситуации – как оценявате невидимите сили и фактори? Какво ще правите, когато нещата не вървят по план?

Основата на стратегическия комуникационен мениджмънт е комуникационният план. Той представлява писмена разработка относно комуникационните действия, водещи до изпълнение на специфичните организационни цели, основните промени на очакваните резултати, очертаване на времевата рамка, бюджета и измерване на резултатите.

Стратегически комуникационен план (Вж. Приложение №1) според Лестър Потър [7] , може да съдържа следните компоненти:

• Кратко описание и преглед на същността на проекта;

• Комуникационни процеси - водят ли до постигане на целите;

• Основа на комуникациите – дефиниране на мисията, визията, ценностите, дейностите;

• Ситуационни анализи – основни проблеми и резултати, които трябва да разреши плана;

• Основна идея – възникващи теми, съобщения, водещи до неочаквани резултати;

• Аудитории – стратегически групи, свързани с проблемите;

• Основни съобщения – предназначени за всяка отделна аудитория;

• Изпълнение – проблеми, аудитории, съобщения, време, разходи, резултати, методи за оценка;

• Бюджет – представяне на бюджета за реализиране на плана, съгласно организационния стил;

• Мониторинг и оценка – как ще измерваме резултатите от плана. Този план сработва тогава, когато се интегрират в него всички комуникационни компоненти, външни и вътрешни фактори.

По-долу ще дадем пример с комуникационната стратегия на ЕС за опазване на околната среда, предназначена за изграждане на мрежа от организации и NGO. Програмата обхваща периода 2002-2005 г.

Основната цел на комуникационната стратегия е да се постигне по – добра комуникация с гражданското общество, чрез специализирани мрежи и чрез помощта на неправителствени организации.

Програмата включва следните елементи:

• Комуникационни цели за отделните изградени мрежи и NGO;

• Ключови съобщения и проблеми – обект на комуникацията;

• Аудитории, групи, мрежи, организации;

• Възможности и силни страни на изградените връзки;

• Възможни комуникационни бариери;

• Детайлизирани действия, насочени към отделни групи и разчет на времето;

• Роля на отделни организации по опазване на околната среда;

• Измерване и оценка на ефективността.

Въпроси, на които се търси отговор по хода на изпълнението на програмата:

• Кои са основните комуникационни приоритети?

• Каква е ролята на отделните мрежи и NGO при комуникацията?

• Какви да бъдат ключовите съобщения?

• Как да се реализира стратегията чрез конкретни действия?

• Кои са силните страни на изградените комуникационни мрежи?

Процеси:

1. Етапи на комуникационната стратегия;

2. Роля на отделните екипи и основни дейности;

3. Резултати и ценностна рамка.

Дейности като част от стратегията:

1. Изграждане на детайлизирана информационна мрежа и комуникация с не-правителствените организации:

• подготовка на комуникационната програма – графици, екипи;

• консултации с комисията и неправителствените организации (workshops, email);

• контрол и ревизиране на плановете;

• структуриране на мрежовата комуникация.

2. Разработване на адекватни на реалностите документи. Дейностите реално да ангажират различни групи, заинтересувани от екологията.

• правителства;

• регионални власти;

• бизнес и други асоциации;

• гражданите.

3. Оценка за реализиране на комуникационните цели;

Всяка съвременна компания, за да бъде успешна и конкурентоспособна, трябва да създаде така наречения „гуру” по управление на знанието, който да поддържа непрекъсната връзка с потребителите на информация, да осигурява данните за всички заинтересувани екипи и групи в организацията като същевременно представя пред тях всички достижения на индустрията и корпоративни успехи.

Според knowledge центъра на Мелкрум [8] Интранет–страниците увеличават ролята на всички направени предложения. Те също така са критична точка за набиране на информация. Изискванията са хората лесно да могат да  навигират през събраната база данни, да получават надеждна обратна връзка, надеждност на комуникацията, отговори в реално време. За целите на споделяне на знания между отделните екипи могат да се подготви издаването на виртуални списания.

Качествено управление на информационните данни e ключов фактор за успешен бизнес. За да се случи това са необходими три важни стъпки:

Първо – събиране на точни данни и тяхната правилна интерпретация, като се има предвид по какъв начин са получени, каква е структурата им, за какви цели ще се използват и какво е качеството на съдържанието. Необходимо е още извършване на задълбочено изследване за качество на данните като по този начин са застраховаме от неадекватни резултати, непълнота на данните и непоследователност.

Второ – подобряване структурирането на данните чрез филтриране, елиминиране на грешките. Важно условие е да се осигури качество на данните, да се тестват в реално време, за да се осигури поток от нови актуализирани данни.

Трето – последната стъпка е контрол на процесите и да се избягват бързи, фиксирани решения. Потребностите от актуално знание изискват ежедневен контрол, непрекъснато изследване на получените резултати, спазване на определени стандарти.

http://www.melcrum.com/cgi-bin/melcrum/eu_content.pl?docurl=sourcekm0106a1

Комуникационният мениджър [9] със стратегическо мислене трябва да участва в изпълнение на стратегията; да бъде част от организацията като се включва в процеса на вземане на решения; да бъде част от мениджърския екип; да решава реални проблеми, да използва знанието за вникване в същността на нещата.

Базови фактори, въздействащи на комуникационната компетентност:

• комуникационно планиране като процес;

• ефективен комуникационен мениджмънт;

• професионални умения;

• висококачествени медии.

Актуални фактори, въздействащи на компетентността:

• ясна цел;

• ефективен интерфейс;

• ефективно споделяне на информация;

• последователно мениджърско поведение и комуникация.

Комуникационните стратези помагат за решаване на бизнес проблеми „10 бариери за ефективен мениджмънт” [10]

1. Неадекватно споделяне на информацията;

2. Не се анализират конфликти;

3. Непоследователни цели;

4. Неясна организационна култура;

5. Съпротива срещу промяната (липса на доверие);

6. Бедна комуникационна практика;

7. Липса на разбираема визия;

8. Липса на споделени отговорности;

9. Ограничени ресурси;

10. Няма подкрепа от служителите.

Изследователският екип на Мелкрум http://www.melcrum.com/offer/tyi/06a/

относно ролята на корпоративните комуникатори и Интранет мениджърите идентифицира седем критични области, които могат да подобрят институционалната комуникация.

1. Неудовлетворителни резултати при търсене на информация, с помощта на електронен софтуер в резултат на изкривяване на данните.

2. Неактуално съдържание: много експерти публикуват данни, без да ги редактират като резултатът е слаб интерес към информацията.

3. Интегрирани нови технологии – търсене отговор на въпросите: Да се използват блогове или не, или ресурси от типа на wikis?

4. Осигуряване на ценности – простото отчитане на броя на страниците по дадена тема вече не е достатъчно, необходими са по-качествени измервателни техники.

5. Осигуряване на полезно за практиката съдържание, услуги и гъвкави подходи, които ще доведат отново потребителите до страницата. Да се помисли на колко езика да се публикуват данните. До каква степен хората желаят да знаят относно промоциите и други събития? Необходим ли е отделен СЕО „сайт”?

6. Обновяване на ресурсите – много компании притежават вътрешни мрежи обаче не променят дизайна си и не актуализират стратегията си.

7. Познаване на потребителските изисквания: съществува един единствен начин да се установи потребителския интерес, необходим е разговор със служителите, използване на анкетни проучвания, фокус групи, наблюдения на поведението.

Опитът на компанията IKEA показва, че е важно да се селектират отделните роли на мениджърите, при обогатяване на съдържанието в институцията.

Процесът стартира с изучаване на информационните потребности, изследване на различни нагласи и в какъв контекст ще се използва информацията.

Да се определи качеството на съдържанието, да се подреди и индексира по категории, за да може лесно да се открива от потребителите. Да се търсят партньори или идеи от самите служители за подобряване на качеството на комуникацията.

Проблемна област на съвременните комуникации е прекалено обемната и детайлната информация, получавана ежедневно от служителите и мениджърите и трудната обработка на информационния поток и оттам, неадекватното ориентиране в ситуациите. Това изисква специални усилия и подходи за преодоляване на информационното претоварване.

Някои стратегически подходи [11] за преодоляване на информационното претоварване на служителите в съвременните институции.

В резултат на многочислените съобщения, тренинги, срещи, служителите задействат инстинкта си за самозащита от прекалената информация и започват да развиват филтър за ограничаване на шума, предизвикан от информацията, така че по-пълноценно да изпълняват  своите задължения;

Често пъти вътрешната комуникационна система усложнява нещата с добавяне на допълнителни средства за комуникация и увеличаване обема на съобщенията. Ако служителите се опитват да работят в тази информационна среда, те се чувстват като туристи, озовали се в чужд и странен град без карта. Тоест, възниква необходимостта от комуникационен гид, който е запознат със ситуацията и помага на хората да развият способности за навигация в този комплициран информационен хаос.

Популярни техники за ограничаване на информационното претоварване:

• Организацията да формулира приоритети, с цел създаване на смислено и достъпно съдържание като се акцентира на мнението на служителите, на дискусиите и на дебатите;

• Обучението на служителите да се проведе така, че те да се почувстват отговорни относно организационната стратегия, представянето и трансформациите;

• Изграждане на умения за предоставяне на контекстуална информация, така че по-добре да се разберат специфичните проблеми;

• Постоянно фиксиране и изследване потребностите от информацията и това да се отразява веднага на информационното съдържание и промяната на комуникационната система;

• Да се отдели достатъчно внимание на ролята на мениджърите за изграждане условия за конфиденциален диалог и дискусии със служителите.

Необходимо е комуникационните експерти да играят ролята на гидове за своите служители като оценят каква част от съобщенията съответстват на организационните цели.

Да помогнат на хората да постигнат по-голям контрол върху информацията, която получават и от която се нуждаят. По такъв начин да се намали нивото на информационния шум и да се увеличи разбирането относно процесите. Комуникациите в крайна сметка да осигуряват релевантен контекст, съдействие от страна на хората, и да им помогнат по-добре да се ориентират в ситуациите.

Вместо да се изпраща непрекъсната информация по вътрешните мрежи към служителите или с други думи да се опитваме да им продаваме информация, по-добре е да се наблегне на процеса по откриване на информация, ценна за служителите. Днешните работни места са „общности по интереси”, където служителите виждат и усещат, че организационното различие зависи от ролята на мениджърите да изграждат пълноценни отношения.

С други думи, необходимо е информацията и данните да се организират по такъв начин, че да се осигури по-лесната селекция и практическото ? използване, и същевременно да се засили интерактивността на лидерската комуникация. Движещата сила на комуникацията е базирана на лидерство и управление на действия, а не на  риторични подходи. Днес ролята на комуникаторите, като информационни гидове, е да формират контекст и да осигуряват модели за действие, базирани на сътрудничеството. Повече не е необходим контрол на информацията. Ценността на комуникацията се заключава в добавения контекст, релевантност и сътрудничество така, че личността да получи цялата неподправена история за нещата, да осъзнае значението и да подкрепи действията. Не можем да подобрим нещата, ако не синхронизираме активността на служителите със стратегическата цел на организацията.

Системен информационен анализ

Комуникаторите взаимодействат помежду си, за да създават продукт чрез използване на енергия, информация, знание и технологични средства. За целта за сложните анализи се използват основно приложните, информационните теории.

Според класическите теории съществува два типа информация: абсолютна – всички знания са представени под формата на система (какво трябва да знаем); и разпределена информация – дифузия на информацията в цялата организация (какво знаят другите за нас).

Съвременните мрежи се анализират като се вземат предвид следните характеристики [12] :

• сфера на комуникацията – нива на анализ;

• количество получена информация (функцията – комплексност и стойност);

• претоварване на комуникационните канали – когато количеството информация е по-голямо от нашите възможности за обработка;

• управление с помощта на правила или очаквания;

• симетрия – до каква степен комуникацията е хармонизирана или изместена в една или друга посока;

• ниво на отделните връзки;

• сила – каква е ролята на комуникацията в отделните процеси (повече комуникация = по-силни връзки (links);

• реципрочност – каква част от споразуменията са в резултат на комуникация;

• контент – какво се дискутира в момента;

• модели на комуникация – лице в лице, електронна, компютърна, мобилна.

Групови структури

Три типа групови структури, базирани на:

• микро мрежи (комуникационни еталони);

• силови взаимодействия (кой влияе, на кого);

• лидерство – ролята при разпределение на информацията.

Различните мрежи и ролята на комуникацията формират различни отношения:

• информационни мостове между отделни групи;

• връзки;

• изолираност.

Други характеристики на мрежата – размер, централизираност, плътност, комплексност.

Функции на комуникацията:

• продуктивност – тук основните величини са координация, посока, контрол, задачи;

• иновации – генериране на промени и нови идеи в системата;

• подкрепа – запазване на ценностите и изградените вече отношения.

Структура на комуникацията:

• поява на нови образци или регулации при трансмисия на съобщенията;

• кой на кого говори;

• информационен поток в организацията.

Извод: Концепциите за мрежовите теории ни осигуряват една пълна картина, описваща същността на комуникационната динамика и ролята в организацията

Четири типа системни теории:

1. Авторитарна система – указания, без обратна връзка;

2. Доброжелателна – авторитарна система – мениджърите са по-чувствителни към някои от проблемите;

3. Консултативна система – търсене на съвети от страна на служителите;

4. Мениджърска система на съучастието – служителите вземат участие при дефиниране на решението.

Системният мениджмънт обръща сериозно внимание на организационния контрол, който е различен в зависимост от целите:

• Обикновен контрол – директна сила (базирана на симпатия и антипатия);

• Технически контрол – с помощта на машини;

• Бюрократичен – организационни процедури, правила, политики, отчети, тренинги;

• Позитивен – междуличностни отношения, работа в екип, споделени ценности.

Съвременният модел акцентира на комуникациите между хората, на екипното начало, на генерирането на идеи, на креативността при вземане на решения; на селективността на информацията; на интерактивното взаимодействие; на ограничаване на информационната неопределеност; на предварително зададените критерии за поведение и инфодейност.

Системен подход при анализ на ситуации [13]

Системен подход – алгоритъм:

СП= Кибернетика + Системна теория

Компоненти на системата:

Структурни елементи:

• ограничения;

• съставни части (хора, организация, компютри, интерактивни агенти);

• запаси (енергетични, информационни, материални, финансови);

• комуникационна мрежа (средства за обмяна на енергия, информация, технологии, пари).

Функционални елементи:

• потоци (от енергия, информация, материали, пари);

• вход (механизми за контрол);

• отсрочки, забавяне (в резултат на скоростта на предаване на данните);

• контур за обратна връзка (позитивна и негативна);

Feedback loop: действие -> ефект -> анализ -> корекция

Системна таксономия:

• Затворена система – тотално зависима от средата;

• Отворена система – в постоянно взаимодействие със средата;

• Комплексна система – разнообразие от елементи; йерархични нива на управление; многочислени взаимодействия между елементите; нелинеарна.

Отворена система – характеристики:

• тоталност (цялото е повече от сумата от неговите части);

• обратна връзка – поведението на системата базирано на интерактивно взаимодействие;

• завършеност – определя се не само от началните условия, но и от процесите в природата;

Организационни характеристики:

• Цели (организационни, инфо-цели);

• Информация (Памет, ноу-хау, планиране);

• Данни (Платформа за събиране на данни);

• Основно направление – създаване на ценности и процеси, базирани на тези ценности;

• Непрекъснато подобряване на нещата.

Реализация на системния анализ:

Цел

Инфо --------

Данни